Powstała Akademia Komercjalizacji. "Bez marketingu i sprzedaży przepadną nawet nowatorskie rozwiązania"

Piotr Koral: Można chyba założyć, że wszystkie problemy związane z komercjalizacją innowacyjnych projektów związane są z brakiem biznesowego „know-how”, czyli wiedzy w zakresie procedur postępowania na etapie „urynkawiania” innowacyjnego pomysłu. Jednym z głównych wyzwań stojących przed innowacyjnymi projektami jest pozyskanie inwestora oraz wsparcia biznesowego. I to tu właśnie występują najpoważniejsze trudności, ponieważ twórcy innowacyjnych projektów często po prostu nie posiadają elementarnej nawet wiedzy w zakresie skutecznego ulokowania swojego pomysłu na rynku.

Tak. Innym wyzwaniem jest konieczność przeprowadzenia weryfikacji rynku oraz zbudowania odpowiedniego modelu biznesowego do skomercjalizowania innowacji. To taki papierek lakmusowy, który pozwala wstępnie ocenić rynkowe szanse pomysłu. Znalezienie skutecznego modelu biznesowego nie jest procesem linearnym, który toczyłby się idealnie według wcześniej ustalonych założeń. Wymaga raczej nanoszenia nieustannych korekt w biznesowej trajektorii, łączenia tego co przewidywalne z potrzebą eksperymentowania. Dlatego odkrywanie nowego modelu biznesowego jest ryzykowne już ze swej natury i wymaga pewnego doświadczenia.

W końcu pracujemy na żywej tkance rynku. Jeszcze innym wyzwaniem jest przekształcenie projektu w efektywny zespół ludzi i sprawnie działające przedsiębiorstwo. Te trzy problemy nie wyczerpują całości zagadnienia ale stanowią rzeczywiście sedno spraw fundamentalnie ważnych dla procesów komercjalizacji innowacyjnych projektów. I to właśnie te kwestie omawiamy podczas Akademii Komercjalizacji, gdzie – bazując na rzeczywistych biznesowych case studies – eksperci z Polski i z zagranicy podają recepty na uporanie się z najczęściej występującymi problemami i słabościami.

Może zacznijmy od uświadomienia sobie skali tych wszystkich porażek. Statystyki, delikatnie rzecz ujmując, nie napawają optymizmem: przeżywa tylko 1 na 10 startupów. Pozostałych dziewięć znika z rynku przed upływem dwóch lat. Według Dr. Paula D. Reynoldsa, Dyrektora Ośrodka Badawczego Global Entrepreneurship Center, dziennie na świecie zakładanych jest 137 tysięcy startupów, a upada 120 tysięcy z nich.

Ta droga do porażki w przypadku startupów wybrukowana jest kilkoma rażącymi błędami. Przede wszystkim – przekonaniem, że sam pomysł jest wystarczającym komponentem sukcesu a rynek z pewnością sam pozna się na jego unikalnym charakterze. Wiele innowacyjnych rozwiązań umarło w ten sposób, poniekąd „śmiercią naturalną”, czekając na inwestora lub partnera strategicznego, niczym bohaterowie powieści Becketta czekali na Godota. Godot, jak pamiętamy, nie przyszedł nigdy, choć bohaterom powieści wydawało się, że już słyszą jego kroki. Bez marketingu, bez zdolności sprzedażowych przepadną nawet te autentycznie wartościowe i nowatorskie rozwiązania.

Druga sprawa - to, co wydaje się innowacyjnym rozwiązaniem może już jednak funkcjonować na rynku od jakiegoś czasu, z tym że pozostając produktem w niedostatecznym stopniu wyeksponowanym. Mogą też istnieć produkty podobne, może w jakimś stopniu odmienne, ale na pewno konkurencyjne wobec naszego „rewolucyjnego” rozwiązania. Weryfikacja globalnego rynku połączona z analizą potencjału naszej technologii i wreszcie jej wstępną wyceną to kolejne fundamentalnie ważne działania, które należy zrealizować na początku żmudnej drogi jaką jest proces komercjalizacji projektów innowacyjnych. Nie podjęcie tych wyzwań jest poważnym błędem.

Można tak powiedzieć. Żaden inwestor czy partner branżowy nie będzie serio rozmawiał z promotorem projektu bez możliwości zapoznania się z fachową dokumentacją, którą to przedsięwzięcie „obudowano”. Do katalogu zaniedbań sprzyjających porażce dopisać możemy jeszcze brak umiejętności marketingowych i sprzedażowych wśród startupowców, zbyt małą elastyczność oraz nadmierne przywiązanie do pierwotnej wersji produktu. Do tego dochodzi jeszcze niedostateczne doświadczenie w zakresie złożoności i długotrwałości procesów biznesowych, w tym komercjalizacji innowacyjnych pomysłów oraz sposobów zarządzania takimi procesami. Wielu startupowców spodziewa się zysków w trybie natychmiastowym, a gdy te nie pojawiają się – po prostu rezygnują.

Pozwolę sobie odwołać się do dwóch przemawiających do wyobraźni przykładów. Robert Kiyosaki, jeden z najpopularniejszych inwestorów i specjalistów od motywacji w biznesie napisał w którejś ze swoich książek: „9 na 10 biznesów upada. Wpadłem więc na niezawodny pomysł: stworzyć 10 biznesów!”. Żywym dowodem na to, że ta determinacja, o której pisze Kiyosaki, w końcu się opłaca, jest Kurt Theobald. W ciągu ostatnich 5 lat założył 10 startupów – i wszystkie poniosły porażkę. Mimo to Theobald nie złożył broni i założył 11 startup, choć inni pukali się w czoło i wieszczyli kolejne niepowodzenie. 11 startupem była „Classy Llama”, agencja e-commerce założona w 2007 roku. Kilka miesięcy po debiucie trafiła na listę 500 najszybciej rozwijających się firm w Stanach Zjednoczonych, opracowaną przez magazyn Inc., a jej przychody sięgają ponad 3 mln dolarów. Mówię o tym, ponieważ polscy startupowcy muszą zrozumieć, że droga Theobalda – choć stanowi brawurowy przykład startupowy – nie jest jednak jedyną drogą, ponieważ do sukcesu można dojść pokonując mniej zakrętów i zawirowań. Wiąże się to z wcześniejszym zwrotem ku fachowej komercjalizacji.

Najbardziej spektakularnym przykładem z polskiego rynku jest chyba niebieski laser. Mimo że należymy do elitarnego grona czterech państw na świecie, które dysponują pełną technologią budowy niebieskiego lasera i jednym z państw, które dyktowały rozwój tej technologii, to wciąż nie potrafimy znaleźć sposobów na szeroką i skuteczną jej komercjalizację Równie często w przypadku nieskomercjalizowanych pomysłów (czytaj: niewykorzystanej szansy polskiej gospodarki) wymienia się dziś grafen. Tutaj ubiegli nas z kolei Brytyjczycy, którzy pokazali pierwszy na świecie produkt wykonany z grafenu i gotowy do skomercjalizowania: są to żarówki grafenowe, które mają wkrótce trafić na półki sklepowe. Tymczasem my nadal borykamy się nad znalezieniem ścieżki pozwalającej urynkowić tę technologię.

Takich projektów jest sporo, a kilka z nich mamy zresztą w swoim portfolio. Na pewno chciałbym tutaj wskazać spółki MONITOR CR i MONITOR SM, które pracują nad optymalizacją procesu monitorowania badań klinicznych nad nowymi lekami, pozwalając na zautomatyzowanie, a właściwie – ucyfrowienie procesów wykonywanych dotychczas ręcznie i na papierze. Udało się już pozyskać dwa szpitale, które zgłosiły gotowość do przetestowania tej technologii, a niebawem w programie pilotażowym pojawią się firmy farmaceutyczne oraz CRO. To tylko jeden z przykładów, że „komercjalizacja po polsku” może być skuteczna.

Składają się na to głównie dwa czynniki: podwyższone ryzyko takich projektów oraz dłuższy okres wyjścia z inwestycji. Potencjalnych inwestorów w innowacje paraliżuje „bankructwofobia”, tzn. obawa przed finansowym fiaskiem innowacyjnego projektu, niepewnością związaną z tym, czy projekt ma szansę przetrwać na rynku. W polskim biznesie nadal nie wypracowaliśmy czegoś, co można określić jako „kulturę ryzyka”. Nie podejmuje się u nas ryzyka związanego z inwestowaniem w projekty innowacyjne, lecz szuka się bardziej pewnych tematów, które oczywiście również niosą za sobą jakieś ryzyko, ale nieporównywalnie mniejsze niż B+R. W ekonomii nazywa się to „sunk cost”, czyli „koszt utopiony”, który wyraża pewną inwestycyjną gotowość na to, aby mimo wszystko sfinansować projekt i ponieść pewne nakłady godząc się na to, że może nic z tego nie wyjść. W Polsce sunk cost jest niski: inwestycja do 10 tys. USD jest pewnie jeszcze uwzględniana jako „sunk cost”, ale już np. 1 mln USD jest wydatkiem, na który decyduje się niewielu inwestorów. Prawdopodobnie sytuacja ulegnie zmianie po pierwszych przekonujących sukcesach rynkowych i komercyjnych inwestycji w innowacyjne projekty technologiczne. Do tego czasu kapitalną rolę ma do odegrania zaangażowanie sektora publicznego.

To bardzo złożone zagadnienie. Przede wszystkim należy doprowadzić do sytuacji prawnej, faktycznej i mentalnej, w której publiczny grosz może zostać zainwestowany w coś, co może, ale nie musi, się nie udać. Przy czym jeśli się uda – ma szansę może nie tyle zrewolucjonizować rynek, co wdrożyć innowację, która ten rynek zmodernizuje. To przezwyciężenie paraliżu woli jest prawdziwym wyzwaniem dziejowym. Potrzeba do tego dużej politycznej odwagi i konsekwencji. Krótko rzecz ujmując – musi być zgoda na „sunk costs” także po stronie administracji publicznej. Zwłaszcza jeżeli uświadomimy sobie, że za „sunk costs”, z punktu widzenia władz publicznych odpowiedzialnych za wszechstronny rozwój społeczny, oświatowy i ekonomiczny obywateli, kryją się tylko straty pozorne.

Dokładnie. Nawet jeżeli przedsięwzięcie zakończyło się ostatecznie komercyjnym fiaskiem to przez pewien czas dawało jednak zatrudnienie grupie osób, a zainwestowane środki były wydatkowane przez szereg miesięcy na działania sprzyjające kumulacji know-how, doświadczenia i wiedzy, które następnie będą mogły być spożytkowane na innych polach z większym prawdopodobieństwem odniesienia tam sukcesu. Z punktu widzenia inwestycji w kapitał ludzki, co jest nie tylko rolą ale wręcz obowiązkiem władz publicznych, nie są to w żadnym razie zmarnowane środki. Wsparcie państwa powinno przede wszystkim polegać na obniżaniu składek ZUS i podatku PIT od wynagrodzeń dla firm, które prowadzą prace B+R. Chodzi o koszty związane bezpośrednio z B+R. To nie tylko młode innowacyjne firmy. To także duże firmy.

Akademia Komercjalizacji to kompleksowy cykl szkoleniowo-warsztatowy, który obejmuje wszystkie najważniejsze związane z komercjalizacją. Nie mogło tu więc zabraknąć kwestii podatkowych, które stanowią bardzo istotny problem w całym procesie. Blok „Inwestycje B+R i podatki” porusza m.in. zagadnienia związane z inwestycjami w wartości niematerialne i prawne w kontekście nakładów na B+R, wzajemnymi rozliczeniami między podmiotami zaangażowanymi w komercjalizację oraz ulgą na nowe technologie. Wiedza i umiejętność wykorzystywania odpowiednich narzędzi oraz mechanizmów podatkowych mogą znacząco usprawnić proces komercjalizacji wiedzy i technologii oraz pozwolić na zredukowanie kosztów ponoszonych przez podmioty rozwijające i komercjalizujące innowacje w tych sektorach.

Zainteresowanie jakie towarzyszy pierwszej edycji Akademii Komercjalizacji, dowodnie pokazuje, że takiej oferty brakowało na polskim rynku. Planujemy więc realizację kolejnej otwartej edycji Akademii, w III lub IV kwartale 2015 roku. Akademia Komercjalizacji to jednak przede wszystkim cykl dedykowany konkretnym firmom i instytucjom, których potrzeby determinują ostateczny program poszczególnych bloków tematycznych. Dlatego zamierzamy rozwijać obie formuły Akademii: otwartą i zamkniętą.