Grupa naTemat

Założyciel WP Marek Borzestowski: W Polsce nie ma innowacji i talentów. Jesteśmy krajem mitomanów

Marek Borzestowski wspomina w rozmowie początki Wirtualnej Polski. Na początku siedziba spółki zajmowała jedynie 12 metrów kwadratowych.
Marek Borzestowski wspomina w rozmowie początki Wirtualnej Polski. Na początku siedziba spółki zajmowała jedynie 12 metrów kwadratowych. Fot. Robert Szaban
Marek Borzestowski zakładał Wirtualną Polskę i rozwijał ją przez pierwsze dziesięć lat istnienia. Kolejną dekadę poświęcił na pomoc innym spółkom i inwestowanie. Obecnie ściąga do kraju talenty z zagranicy. Jak twierdzi: w Polsce brakuje pomysłów. Osoby, które uważają inaczej nazywa mitomanami.

Zagląda Pan jeszcze na WP?

Tak, z przyzwyczajenia.

To jak zakłada się ten pierwszy i od razu największy portal w polskim internecie?

Nigdy nie wiedziałem, że będzie największy. Portal zakładaliśmy równolegle do podstawowej działalności. W roku 1994 wracam do Polski. Na niewielu rzeczach się znam, ale wydaje mi się, że znam się trochę lepiej na internecie niż większość osób w kraju. Razem z kolegą, którego poznałem w Ośrodku Badań Nuklearnych w Karlsruhe, Leszkiem Bogdanowiczem, zakładamy Centrum Nowych Technologii, czyli CNT.

Centrum świadczy różne usługi: tworzy strony internetowe, serwisy, na przykład „Rzeczpospolitej”, PKO S.A. czy Oracle. Poza tym jesteśmy ISP [przyp. red. Internet Service Provider, podmiot udostępniający internet] – mamy pięć numerów dostępowych, dzwonią do nas ludzie, którzy chcą korzystać z internetu. Mamy komputer z Pentium, 300 MHz, 32 MB RAM-u i łączem internetowym 128 kb/s. Wtedy był to topowy sprzęt.

Wykonywaliśmy usługi dla różnych podmiotów, które chciały eksperymentować z internetem. Co jest możliwe pokazywaliśmy na przykładach technologii testowanych na stronie Wirtualnej Polski. Miała ona być wtedy katalogiem stron internetowych i właśnie lewarem marketingowym w procesie pozyskiwania klientów.
Tworzyliście strony, ale mieliście też serwerownię? Obsługiwaliście domeny?

Mieliśmy serwer. Powiedziałem przecież: 33 MHz, 32 MG RAM-u, na Linuksie, na 128 kb łącza. Kiedyś dbało się o to, żeby strona internetowa nie była za duża. Jak miała więcej niż 100 kilobajtów to była masakra.

Robi to wrażenie...

Prawda? Kapitał intelektualny w 1994 roku po stronie oprogramowania był bardzo zbliżony na całym świecie, jeżeli chodzi o internet. Wszystko, co pojawiało się w Stanach mieliśmy też u siebie. Naszym ograniczeniem był sprzęt – bo był drogi. Nie mogliśmy oferować przez to niektórych usług, ale mieliśmy stworzone już do tego oprogramowanie.

Wprowadzaliśmy zakładki, wariacje na temat ikon – czasami byliśmy nawet przed Yahoo jeśli chodzi o innowacje. Gorzej z usługami, bo nie było jeszcze gotowego w Polsce rynku.

Ile osób było w początkowym zespole WP?

Ja i Leszek Bogdanowicz, a także dwóch panów, bez których Wirtualna Polska by się nie udała, czyli Wojciech Zwiefka i Michał Kołodziejczyk.

Sami wszystko kodowaliście?

Tak, bo wszystkie te cztery osoby to absolwenci Politechniki Gdańskiej. Firma zmieściła się najpierw w 12 metrach kwadratowych, potem w 24 metrach...

Właśnie. Gdzie była pierwsza siedziba? W czyimś mieszkaniu?

Nie, nie. To było... Przedsiębiorstwo Technik Komputerowych w Budownictwie albo coś w tym stylu. Postkomunistyczny twór, gdzie w obskurnym biurowcu mieliśmy dwa dość przytulne pokoiki.

Zajmowałem się marketingiem, sprzedażą i strategią, ale w tamtym okresie sprowadzało się to do instalacji modemów u klientów, do sprzedaży serwisów internetowych, na przykład w bankach. Gdy w 1995 roku byłem w PKO S.A. i czekałem w gabinecie dyrektora do spraw marketingu, to sekretarka podniosła telefon i powiedziała, że: „ten pan z internatu czeka.” Takie to były czasy.
To był chyba właśnie czas, kiedy bankowość na świecie zaczynała wkraczać do internetu...

Co?! W 1994 roku? W 1995 roku w „Rzeczpospolitej” odbywał się konkurs „Wizja Polski 2005” dla młodych naukowców. Napisałem, że powstaną do tego czasu wielkie serwisy internetowe, przelewy przechodzić będą przez internet, będą certyfikowani dostawcy usług i ogóle wszystko będzie przez internet.

Mój przyjaciel, który już wtedy pracował w dużej informatycznej spółce, powiedział mi: „Marek, jak chcesz się skompromitować, to możesz opublikować ten tekst, ale banki nigdy nie otworzą swoich sieci na internet. To się nie wydarzy.” Trochę miał rację, bo one swoich sieci nie otworzyły, ale pojawiły się technologie, które w bezpieczny sposób dały dostęp do usług finansowych za pośrednictwem internetu. Ale przez wiele lat nic nie było...

Ale jak wasza działalność przeszła w stronę portalu internetowego?

W pewnym momencie okazało się, że na Wirtualnej Polsce jest bardzo duży ruch. Ludzie nas odwiedzają, a jak wyłączamy jakieś serwery to się buntują. Jeśli łącze się zatyka, to obrzucają nas błotem. Trzeba było spełnić oczekiwania klienta: zwiększać łącze, dokładać kolejne serwery.

Yahoo, które powstało kilka miesięcy wcześniej od nas mówiło wtedy coś o inwestorach i giełdzie. W przypadku Wirtualnej Polski pojawił się taki wolumen ruchu, że zaczęliśmy pokazywać na tym reklamy: animowane i nieanimowane banery.

Który to był rok?

Wydaje mi się, że to był 1997. Komputery miały wtedy logo Adax, czyli powstawały w firmie JTT Computer Tomka Czechowicza. Zresztą JTT Computer to był chyba jeden z naszych pierwszych dużych kontraktów reklamowych. Nie żeby postawił nas na nogi, bo firma nie mogła sfinansować się sama aż do lat dwutysięcznych.

Zaczęliśmy od katalogu stron, a potem powstawały Wiadomości.WP.pl, potem Sport.WP.pl, Pogoda.WP.pl, Biznes.WP.pl. Dokładaliśmy te klocki i w pewnym momencie ktoś rzucił hasło „portal”. No, i przyjęło się, że mamy portal. Stwierdziliśmy w takim razie, że dobrze byłoby oferować pocztę. Poczta była priorytetowa. Miała być najlepsza. Jeśli ktoś korzystał z poczty to można było wysyłać mu artykuły, integrować inne usługi wokół loginu pocztowego.

Rozrośliście się. To gdzie w takim razie była nowa siedziba?

Przenieśliśmy się do stołówki. Jak już zabrakło nam przestrzeni to przejęliśmy stołówkę akademicką. W całej Polsce są takie same. Dwupiętrowa, dla paruset studentów. Na dole była kuchnia, a na górze monstrualna sala jadalna. Na dole śmierdziało ziemniakami. Podpisaliśmy umowę z Politechniką Gdańską i tam zrobiliśmy właśnie serwerownię z generatorem. To było już po pierwszej inwestycji.

Była stołówka Politechniki, w której mieściła się Wirtualna Polska.

Pierwsza inwestycja to ta od TP S.A.?

Nie, nie. Najpierw nawiązaliśmy współpracę z Domem Maklerskim Penetrator z Krakowa. Oni też zaczęli szukać nam kolejnego finansowania. Wybrali się do Frankfurtu nad Menem gdzie odbywało się spotkanie Venture Capital. To był chyba rok 1999.

Spotkali tam pana, który nazywa się Otellini. Był on prezesem firmy Intel Capital, która z ramienia Intela inwestowała w nowe technologie – miały wspomóc wykorzystanie procesorów firmy Intel. Gdy dowiedział się, że w Polsce istnieje firma podobna do Yahoo, to stwierdził, że chętnie przejedzie się do tego Gdańska.

Posadziliśmy go na kanapie z Ikei za 250 zł – świeżo kupiona, żeby były czysta. Biurka stały wtedy niemal jedno na drugim. Bardzo mu się to spodobało. Tym bardziej, gdy pokazaliśmy mu nasz ruch. Powiedział, że zainwestuje milion dolarów, jeśli znajdziemy jeszcze jednego, ale lokalnego inwestora. Doszliśmy do porozumienia z firmą Prokom Software. To oni razem z Intelem byli pierwszymi inwestorami. Sfinansowaliśmy w ten sposób rozwój infrastruktury telekomunikacyjnej. To był dobry czas dla spółki.

Dobre zawsze się kończy. Jak było w tym przypadku?

Pojawiły się pieniądze. Zaczęliśmy je wydawać i inwestować: w rozwój serwisów i organizacji. Byliśmy pierwszą spółkę w Polsce, która wprowadzała zrównoważoną kartę wyników. Próbowaliśmy budować firmę na wzór spółek zza oceanu. Potem przyszedł rok 2000, inwestycja TP S.A., pęknięcie bańki internetowej i wielkie otrzeźwienie: OK, ruch jest bardzo fajny, ale gdzie są przychody.

Był to okres optymalizacji biznesu. W najlepszym okresie zatrudnialiśmy nawet 400 osób. Potem musieliśmy niestety przykręcać śrubę, zmniejszać koszty i optymalizować przychody.

Agencje reklamowe miały wtedy może pół procenta budżetu na internet. Billboard, telewizja, kino, prasa, radio – to się liczyło. Musiało chwilę potrwać zanim wbiliśmy się do świadomości media managerów, a że byliśmy firmą z Trójmiasta, która nie miała relacji z warszawskim rynkiem reklamowym, więc to także szło trudniej. Jednak już wtedy patrzyliśmy na ludzi z prasy, jak na ludzi z skazańców, bo oni jeszcze nie wiedzieli, że internet ich zabije.

Wirtualna Polska na przestrzeni lat.

Skąd wzięły się problemy?

Problemy jak wiadomo, biorą się z jednej rzeczy: z pieniędzy. Podpisaliśmy umowę inwestycyjną, w której wskaźnikiem wyceny był oparty na liczbie użytkowników. Tak się szczęśliwie złożyło dla nas założycieli, a nieszczęśliwie dla inwestorów, że przekroczyliśmy wszelkie maksymalne współczynniki do osiągnięcia. I wyszła z tego bardzo wysoka cena, którą trzeba było zapłacić. Doszło do negocjacji. W takich momentach wychodzi kto jest kim.

TP S.A. nie podwyższyła kapitału spółki, bo zostało to wstrzymane przez udziałowców mniejszościowych. Spółka musiała zgłosić wniosek o upadłość. Ja w międzyczasie zdecydowałem się sprzedać swoje akcje. Wyszedłem. Zrezygnowałem z bycia prezesem zarządu i w ogóle opuściłem spółkę. Byłem w WP przez połowę jej dotychczasowego życia.

Potem przyszedł zarząd z TP S.A. Nie śledziłem już za bardzo portalu.

Poczuł Pan ulgę?

To była bardzo nieprzyjemna sytuacja życiowa. Od tamtego okresu zajmuję się zupełnie innymi rzeczami. Nie zarządzam spółkami, ale pomagam im się rozwijać. Te pierwsze 10 lat WP to było tworzenie czegoś z niczego. Cud, że nam się to udało.

Co robi się po sprzedaniu swoich akcji w dużej firmie?

Bardzo interesowały mnie spółki ICT, natomiast podaż tych innowacyjnych pomysłów w Polsce jest jakoś dziwnie słabsza niż na przykład podaż tego w Stanach Zjednoczonych. To pewnie nie jest nasza wina, ale próżno szukać u nas globalnych sukcesów.

Globalnym, a przynajmniej regionalnym, sukcesem jest na pewno Allegro. Później mamy Ivona Software z Trójmiasta – firmę, która sprzedała technologię Amazonowi. Doliczę do tego na pewno firmy produkujące gry, np. CD Projekt czy Vivid Games. Mamy też duże sukcesy wśród spółek Software as a Service jak Livechat z Wrocławia. Nie mówię tu o dużych spółkach, które żyją z infrastrukturalnych kontraktów.

Skąd wziąć te sukcesy?

Pomyślałem, że dobrze byłoby stworzyć podmiot, który będzie wspierał nasze przedsiębiorstwa w globalnej komercjalizacji. Odbyłem parę podróży do Kalifornii, parę podróży do Izraela czy do Singapuru. Zrobiłem parę inwestycji i w pewnym momencie zetknąłem się z panami z Tel Awiwu, którzy w odróżnieniu od amerykańskich inwestorów wiedzieli gdzie jest Warszawa, kochali rosół od babci i pierogi, potrafili nierzadko mówić po polsku, bo mają tam korzenie, a Izrael to drugi największy rynek Venture Capital na świecie. Na NASDAQ jest chyba więcej spółek z Izraela niż ze wszystkich krajów europejskich.

Był rok 2009. Stwierdzili wtedy, że Polska wygląda podobnie jak Izrael na początku lat 90. i może to być dobry moment na otworzenie tu spółki Venture Capital. Razem z Zygmuntem Grajkowskim i przedsiębiorcami z Izraela założyliśmy fundusz Giza Polish Ventures. Koncentrowaliśmy się na ICT, w którym mamy doświadczenie. Ale interesowały nas też obszary biotechnologiczne. Moja teza jest taka, że kraj powinien być innowacyjny w tym, w czym się specjalizuje.
I specjalizujemy się właśnie w biotechnologii?

Izraelczycy specjalizują się w tym, żeby przetrwać, więc mają dobry sektor obronny i komputerowy. Kalifornia to miejsce, w którym urodziła się współczesna informatyka.

Nam się wydawało, że Polska zawsze była krajem, który generował sporą część swojego PKB z przemysłu rolniczego, włącznie z obróbką. Mamy bardzo dobrych chemików i lekarzy. Mamy dużo innowacji w publicznych ośrodkach naukowych, akademiach medycznych, politechnikach, na wydziałach chemii, biotechnologii, instytutach PAN-owskich. Nie było jednak sposobu na finansowanie tych projektów. Mają one zazwyczaj długie cykle zwrotu i potrzebują dużych nakładów. Ryzyko jest jeszcze większe niż w ICT.

Udało nam się zrobić kilka ciekawych inwestycji biotechnologicznych. Fundusz sfinansował stworzenie spółki, która zajmuje się produkcją białka owadziego. Mamy też dwa projekty bardziej medyczne: jeden dedykowany leczeniu raka, a drugi przydatny w diagnostyce.

W 1994 roku nie było tego typu pomocy. Była tylko rodzina, przyjaciele i głupcy, czyli angielskie Family, Friends and Fools. Nie było VC. Teraz jest jak w raju. Jeżeli ktoś ma dobry pomysł to pieniądze po prostu są. Gorzej jednak jest z tymi pomysłami...

Co ma Pan na myśli?

Ta powszechna samoocena o naszej niebywałej innowacyjności nie jest zgodna ze stanem faktycznym. Mieliśmy różne hipotezy. Jedną z nich było to, że po prostu nie jesteśmy innowacyjni. To było najtrudniejsze do przyjęcia, bo dotykało naszego ego.

Uznaliśmy w takim razie, że może to przyczyna barier prawnych. Okazało się, że nawet jeśli powstaje jakaś innowacja na uczelni technicznej, to nie bardzo wiadomo jak ją skomercjalizować. Wszystko jest własnością uczelni, a te nie chciały, nie mogły, nie potrafiły komercjalizować projektów. Naukowcy, ci którzy byli rzeczywistymi wynalazcami, nie bardzo mogli cokolwiek z tym zrobić.

W październiku 2014 roku udało się w Polsce zmienić ustawę o szkolnictwie wyższym wprowadzając przywilej wynalazcy. Definiuje on ścieżkę komercjalizacji i udrożnił przepływ kapitału intelektualnego z uczelni technicznych do biznesu. Okazało się, że jednak nasi naukowcy, jeśli zaczyna się od nich wymagać współpracy z przemysłem, tworzą globalne innowacje.

W tej chwili są idealne warunki do działania: trzeba tylko mieć pomysł, zespół i chęci.

Czego zatem brakuje?

Talentów.

Talentów?

To poważniejsza sprawa. Talenty można hodować u siebie albo importować z zagranicy. Tak jak robią to Amerykanie. Tam wiele firm w zarządach ma obcokrajowców: Hindusów, Pakistańczyków, Chińczyków, Europejczyków. Bo te talenty przyjeżdżają do Kalifornii. Bo tam jest fajnie. Bo ludzie są mili. Bo jest tolerancja dla inności. Chcą w tym kraju żyć i tworzyć. Tylko w krajach, które mają rozbudowane tolerancyjne wartości można takie talenty ściągnąć.

Te nasze talenty albo uciekają za granicę albo są tak stłamszone rzeczywistością, że siedzą w korporacjach i pracują na 150 proc. etatu. Albo je trzeba ściągnąć...

Mamy w historii przykłady importu takich talentów: Gerlach, Wedel. Żyrardów pochodzi przecież od Francuza Filipa de Girarda, który przyniósł do Polski technologię produkcji tkanin. Nawet ci dobrzy trenerzy reprezentacji sportowych byli i są z zagranicy.
Marzy mi się, żebyśmy takie talenty zarządzania ściągali do naszych przedsiębiorstw. I podjęliśmy nawet w tym kierunku kroki. Założyliśmy fundację Startup Hub Poland, która zajmuje się ściąganiem naszym emigrantów do kraju, a także ściąganiem talentów z byłych bloków sowieckich. Może nie jest to zbyt popularne, ale chcemy żeby rozgarnięci imigranci budowali przedsiębiorstwa w Polsce. Wydaje mi się, że to właśnie jest patriotyczne. Celem jest budowa nowych miejsc pracy w innowacyjnym przemyśle.

Są przykłady sukcesów w importowaniu tych talentów?

Oczywiście. Mamy na przykład projekt, w który zaangażowany jest neurochirurg polskiego pochodzenia z Chicago, który z kolegami z MIT i z Wrocławia robią okulary, które umożliwiają patrzenie na operowany kręgosłup w 3D widziany niemal przez promienie rentgenowskie.

Jeśli chodzi o przykłady ze Wschodu to mamy chociażby spółkę z Rumunii, która w Polsce chce budować firmę od cyberbezpieczeństwa. Tam zawsze mieli problem z hakerami, bo było ich dużo w kraju, ale gdy weszli do Unii Europejskiej to z tych hakerów zrobili się najlepsi eksperci od cyberbezpieczeństwa. Tych z kolei w Polsce nie mamy, więc próbujemy więc ich ściągać.

Zaraz podniosą się głosy, że tych talentów jest przecież cała masa w Polsce. Moim zdaniem to głosy mitomanów, którzy nie znają rzeczywistości. Z talentami jest u nas naprawdę słabo.

POLUB NAS NA FACEBOOKU

Skomentuj