Jeżdżące wpłatomaty. Żeby klient nie przemykał z siatką pełną gotówki

Dominik Fajbusiewicz, członek zarządu Idea Banku, wymyślił wpłatomaty, żeby przyciągnąć do banku przedsiębiorców
Dominik Fajbusiewicz, członek zarządu Idea Banku, wymyślił wpłatomaty, żeby przyciągnąć do banku przedsiębiorców materiały prasowe
– Powiedzmy, że jest połowa grudnia, godzina 20 – a ja mam w tej reklamówce 14 tys. zł utargu. Wyjścia są dwa. Jadę gdzieś do banku, skradam się, przemykam z tą siatką, patrzę, czy ktoś za mną nie idzie i wpłacam to gdzieś do wpłatomatu w ścianie. Albo zamawiam sobie pod mój sklep czy salon wpłatomat, na konkretną godzinę – wychodzę, wpłacam. Jest obok przeszkolony ochroniarz, a chwilę później moje pieniądze są już zaksięgowane na koncie – mówi Dominik Fajbusiewicz z zarządu Idea Banku.

Rozmowa z Dominikiem Fajbusiewiczem, członkiem zarządu Idea Bank, pomysłodawcą wpłatomatów wbudowanych w samochody, które dojeżdżają do klienta, oraz hubów, bezpłatnych biur coworkingowych dla przedsiębiorców.

Inn:Poland: – Przyznam, że gdy rok temu usłyszałam o jeżdżących wpłatomatach i darmowych biurach dla przedsiębiorców, to zastanawiałam się, jak długo przetrwają. Tymczasem, zaczynaliście rok temu od jednego samochodu, a dziś jeździ ich już 18.


Właśnie podjęliśmy decyzję, że będzie ich 30.

Sprawdziłam ceny tych samochodów, BMW i3 kosztuje ok 170 tys.; fordy, którymi jeździcie – ok. 100 tys. Nie kupowalibyście tylu samochodów, gdyby w jakiś sposób na siebie nie zarabiały. Jak to działa? Dlaczego przedsiębiorca nie miałby sam pójść do automatu?

BMW mamy jedno. Początkowo myśleliśmy, żeby całą usługę oprzeć o auta elektryczne. Ale rzeczywistość trochę zweryfikowała te plany – okazało się, że te samochody mają jeszcze za mały zasięg i wydolność, żeby wozić w środku ciężką maszynę. Proszę pamiętać, że montujemy tam wpłatomat, który waży kilkaset kilogramów. Bardzo wiele rzeczy zweryfikowaliśmy w trakcie rozwijania projektu. Jako bankierzy nie mamy na co dzień zbyt wiele wspólnego z motoryzacją: nasze produkty nie mają cech fizycznych, nie psują się. Trudno, żeby się konto się zepsuło…

Hm, bardzo zabawne.

W praktyce okazało się, że auto musi być większe i najlepiej benzynowe – żeby miało duży zasięg. Sam wpłatomat waży kilkaset kilogramów. Takie auto musi mieć trzy systemy zasilania: automatu, samochodu oraz – co wyszło metodą prób i błędów – również zasilania, które utrzymuje właściwą temperaturę urządzenia. Bo jak ona spadała poniżej 10 stopni, to wpłatomat się wyłączał.

W każdym banku muszą być wpłatomaty, bo to jest wygodniejsze od kasy i pozwala klientom wpłacać pieniądze poza godzinami pracy placówek. Takie urządzenia są na całym rynku. My je zrobiliśmy na kółkach, ale jako pierwsi.
Można się przy tym nabawić syndromu chronicznej gęsiej skórki. Wasi kierowcy mają specyficzne warunki pracy...


Tak jak inni pracownicy ochrony, zajmujący się konwojowaniem. Nie można im na przykład opuszczać samochodu, dopóki nie zostanie on odstawiony w bezpieczne miejsce.

Jak oceniacie ten pomysł po roku?

Zobaczyliśmy na własne oczy, że żywej gotówki jest w obiegu naprawdę bardzo dużo. Nam się wydaje, że skoro za latte nikt nie płaci gotówką, to znaczy, że wszyscy używają kart. A to nieprawda. Ponad 80 proc. transakcji w Polsce jest dokonywanych w gotówce…

I?


Powiedzmy, że jest połowa grudnia, godzina 20 – a ja mam w tej reklamówce 14 tys. zł utargu. Wyjścia są dwa. Jadę gdzieś do banku, skradam się, przemykam z tą siatką, patrzę, czy ktoś za mną nie idzie, i wpłacam to gdzieś do wpłatomatu w ścianie. Albo zamawiam sobie pod mój sklep czy salon wpłatomat, na konkretną godzinę – wychodzę, wpłacam. Jest obok przeszkolony ochroniarz, a chwilę później moje pieniądze są już zaksięgowane na koncie. Nie boję się i nie marznę.

Nikt nie próbował jeszcze napaść na klientów na ulicy? Wpłatomaty w ścianach mają często zamykane drzwi, żeby je otworzyć, trzeba przeciągnąć kartą.


Nie spotkaliśmy się z żadną sytuacją zagrożenia. Większe wpłaty są asekurowane.

Średnia wpłata w samochodzie to 6,5 tys. zł, a maksymalna?

Powiedzmy, że są to kwoty rzędu kilkuset tysięcy. Proszę pamiętać, że my tę usługę wciąż promujemy i te średnie są zaniżone przez klientów, którzy są tzw. first time buyers. Wpłatomaty w ścianach, a tym bardziej bankomaty, etap niemowlęcy mają już dawno za sobą. Realna transakcyjna wartość wpłat do naszych samochodów jest coraz wyższa.

Wpłatomaty, których używamy w samochodach, są najlepsze na rynku, ale i tak przyjmują do 150 banknotów w jednej transakcji. Dlatego myślimy o tym, by w nowych samochodach montować dodatkowo wrzutnie, które przyśpieszą proces realizacji większych wpłat.

Jak działają takie wrzutnie?

Wrzutnia to jest po prostu koperta i deklaracja klienta, ile pieniędzy wpłaca. Potem ktoś przy pełnym monitoringu tę kopertę otwiera i sprawdza, czy kwota zgadza się z deklaracją.

No dobrze, ale po co to wam w ogóle?

Z dwóch powodów. Pierwszy jest taki, że Polska ma jeden z najbardziej konkurencyjnych rynków bankowych na świecie. Ja się posługuję pojęciem „gwiezdnych wojen”. Trochę to może przyhamowało ostatnio przez dodatkowe obciążenia dla banków, wymuszające skupienie się na czymś innym. Ale wcześniej wszyscy wprowadzali niezwykle innowacyjne, najlepsze na świecie, rozwiązania: systemy transakcyjne, aplikacje mobilne, videochaty… A klienci? Mieli to, szczerze mówiąc…

...w poważaniu?

Płacą sobie po prostu kartą na konto, które założyli 15 lat temu, niewielką wagę przywiązując do nowości. Najpierw konto zakłada się tam, gdzie mają rodzice; tam, gdzie wypłacają stypendium w szkole… Ja mam to konto do dziś. A potem firmowe zakłada się tam, gdzie jest osobiste. Przyciąganie klientów do siebie jest największym wyzwaniem w bankowości.
Dlatego nasza strategia opiera się na tym, że jeśli ktoś będzie porównywał naszą ofertę z innym bankiem, to w tej kategorii, w której da się robić porównania, staramy się być numerem jeden.

To tak skromnie mówiąc?

No tak. Świadomie tak kształtujemy naszą politykę cenową, by mieć najtańsze konto, czy najlepiej oprocentowaną lokatę. To nie jest trudne, Dużą częścią naszej strategii jest to, że jak ktoś chce nas porównywać z innymi bankami, to gdy kończą się standardowe pozycje cennikowe, pojawiają się elementy, które są tylko u nas, tak jak mobilny wpłatomat, czy hub z coworkingiem.
Dla nas priorytetem, jak dla każdego banku, jest budowanie bankowości relacyjnej – budowanie biznesu opartego wyłącznie na finansowaniu nie tworzy tej trwałej i wartościowej relacji. I to jest narzędzie do przyciągania do nas przedsiębiorców. Oferując usługę, której nie mają inni, budujemy swoją przewagę konkurencyjną. Finalnie chodzi nam jednak o to, aby rosła liczba aktywnych rachunków. W przypadku wpłatomatu, efektywność biznesową mierzymy kwotami zgromadzonymi na rachunkach.

Jak Pan wytłumaczy naszym czytelnikom, osobom inteligentnym i wykształconym, a jednak – nie bankowcom – sens takiego przyjeżdżania do klientów?

Gotówka rządzi. Jedna trzecia firm rozlicza się tylko w gotówce, a dwie trzecie łączy rozliczenia w gotówce z bezgotówkowymi. Dlatego, z dużym prawdopodobieństwem, gdybyśmy po tę gotówkę nie pojechali, ona by do banku w ogóle nie wpłynęła. Bo nie wiem, czy komuś, kto dziś zarobił, a rano ma zapłacić fakturę, chciałoby się iść do banku, by wpłacić utarg.

Nawet w XXI wieku banki wciąż lubią fizyczną gotówkę?

Ta gotówka przekłada się na bilans banku. Gdy ma postać fizyczną, jest poza obiegiem bankowym. Wtedy my nie mamy z nią kontaktu. Proszę też pamiętać, że jesteśmy jednym z nielicznych banków na świecie, które zajmują się jednoosobowymi firmami. A w tym segmencie udział gotówki jest jeszcze większy. Duże firmy są zmuszone do wykonywania transakcji przelewem.

Dlaczego wybraliście akurat jednoosobowe działalności gospodarcze?


Bo to najbardziej interesująca i wymagająca grupa klientów.

Ale oni nie operują milionami, to najczęściej osoby, które świadczą jakieś drobniejsze usługi. Co w takiej klienteli ciekawego?

To, że mają znacznie więcej potrzeb niż jakikolwiek klient detaliczny. Jak mamy do czynienia z klientem, który pracuje na umowę o pracę, to on – raz czy dwa razy w życiu – skorzysta z kredytu na mieszkanie, dwa razy weźmie pożyczkę, bo mu się zamarzył samochód. I to tyle. I to jest koniec potrzeb detalicznego klienta.

Za zaspokajaniem potrzeb idą pieniądze, a wy na tym zarabiacie?

U nas klient korzysta średnio z trzech produktów i te potrzeby ciągle się odnawiają. W biznesie cały czas coś się dzieje: trzeba robić zamówienia, płacić pracownikom, płacić ZUS. Idzie za tym konieczność stałej współpracy z bankiem. Ten klient jest wielokrotnie bardziej interesujący niż klient detaliczny. Temu klientowi można znacznie częściej pomóc i znacznie więcej na tym zarobić.
Gdy otwieraliśmy nasze huby, padały pytania, skąd ten pomysł. Odpowiadałem, że to wynika wprost z potrzeb klientów.

Nie zazdroszczę kolegom z banków detalicznych, którzy mają klientów zatrudnionych na umowę o pracę. Nie wiem, co miałbym takim klientom zaproponować. Mamy dużo łatwiej, bo nasz klient potrzebuje biura, potrzebuje miejsca, żeby się spotkać ze swoimi klientami, chce zrobić zdjęcia towarów do internetu, potrzebuje networkingu, czy miejsca, gdzie w spokoju przeczyta gazetę.

W Warszawie nie ma darmowych coworkingów. Dlaczego wy w takim razie je uruchomiliście?

Taki jest trend rynkowy, że wszyscy – nawet instytucje państwowe i urzędy – muszą dawać jakąś wartość dodaną. W urzędach zaszły gigantyczne zmiany. Nie wiem, kiedy ostatnio pani rozmawiała z urzędem skarbowym – ale nawet tam urzędniczka na pewno była uprzejma.
I nie wiem, dlaczego banki są traktowane pod tym względem trochę, jak upośledzone. Otworzyliśmy cowork, i co? Wielkie poruszenie, dostaliśmy nagrody na świecie, bo otworzyliśmy biuro. W Warszawie działa ze 20 coworków i nikt nie dostał za to nagrody, żadnych pucharów.

Ale te coworki nie są za darmo, a warunki mają czasem gorsze niż w waszym hubie.

Ale my mamy swój model biznesowy, zarabiamy na tradycyjnej bankowości, a walczymy, tak jak każdy, o to, jak budować swój pozytywny wizerunek. Nie wiem, co miałbym tu więcej zrobić. Reklamę z celebrytą? Brakuje już celebrytów do tych reklam. Play tak się rozkręcił, że zassał wszystkich z rynku i już nie ma do kogo pójść. (śmiech)

Z drugiej strony, nasi klienci szukają jakichś korzyści dla siebie. Reklama już się dla nich nie liczy. Albo klienci dostaną realną wartość, albo tego nie kupują. Dziś działalność marketingowa, budowa relacji z klientem, opiera się na zasadzie, że trzeba temu klientowi coś dać.

Bardzo często widywałem naszych klientów w Starbucksie czy Caffè Nero, co denerwuje prowadzących te kawiarnie, bo klienci siedzą tam wiele godzin przy szklance wody. A ludzie coraz bardziej lubią pracować w mieście, budować relacje, networking jest bardzo ważny. Często spotykają się u nas przy automacie do kawy, dyskutują. Tak rodzą się pomysły.

Rok temu planował Pan, że w tych hubach powstanie jakaś mikrospołeczność. Czy to się powiodło?

Gdy rozpoczynałem pracę w finansach, mój pierwszy szef, w połowie Amerykanin, przyniósł mi książkę „Local store marketing”. Nie wiem, czemu akurat tę, pewnie dostał ją od kogoś i mi oddał. Chodziło o budowanie marketingu nie z góry, w oparciu o telewizję, tylko lokalnie, wśród przedsiębiorców, którzy są w pobliżu. I dziś mogę powiedzieć, że na takiej strategii budujemy biznes. Cały czas nam ta społeczność puchnie, ludzie przyprowadzają swoich znajomych. Pani – jako freelancer – na przykład jest w centrum, ma dwie godziny okienka, to może tam pójść i pozałatwiać swoje sprawy.

Mówi Pan, że ta społeczność puchnie. Co wam mówią statystyki? Będziecie otwierali kolejne biura, w ślad za kolejnymi samochodami?

W tym momencie mamy siedem hubów, z tego trzy w Warszawie, a w ubiegłym roku mieliśmy nawet cztery, bo jeden był nad samą Wisłą – w kontenerze.

To nie jest tak, że otwieramy huby, i... już. Powstają od zera, dajemy sobie pół roku na zapełnienie ich klientami. Na początku chcemy, żeby to było popularne miejsce, tak jak się buduje wizerunek kawiarni czy klubów. Najważniejsze jest, by jak najwięcej ludzi się tu pojawiło. Zatrudniliśmy osoby, które mają doświadczenie w prowadzeniu knajp. W Warszawie jesteśmy już bardzo blisko podjęcia decyzji, by te miejsca były tylko dla klientów naszego banku. Od początku było takie założenie, to naturalne zresztą, że jeśli dajemy coś za darmo, to właśnie naszym klientom. Mam za sobą dyskusję z managerem takiego hubu, który uważa, że jeśli wpuszczaliśmy kogoś za darmo, to nie możemy tego teraz zmieniać. Mnie się wydaje, że jakaś wzajemność powinna obowiązywać.

Czy to ich nie będzie za dużo kosztować?

Średnio nasi klienci płacą za biuro ok. tysiąca złotych. Więc nawet, jeśli mieliby otworzyć konto i wykonywać transakcje kartą, to są bardzo do przodu.

Nie byłoby łatwiej wynająć agencję reklamową i nie bawić się w organizację hubów?

Nie. Uważam, że współczesny marketing na tym właśnie polega, a reklama w starym rozumieniu się skończyła. Narzędzia reklamowe nie są skuteczne, jeśli nie oferują klientowi wartości. Nasze huby i Stacja Mercedes, to porównywalne pomysły. Pokazują tam samochody w fajnym otoczeniu. To jest ciekawe miejsce, w tamtej okolicy, można tam przyjść z dzieckiem. Mój syn jeździ małym samochodzikiem i jest przeszczęśliwy. Czy dla Mercedesa to nie jest lepsza strategia niż wykupienie reklamy internetowej? Czy ten kolejny banner by zadziałał? Oddziaływanie tego miejsca jest lokalne, ale ja bardzo wierzę w regułę wzajemności, jeśli oferuje się klientom rzeczy unikalne.
Miał Pan świetne szkolenie PR...

Ale tak jest, naprawdę (śmiech). My same takie rzeczy robimy.

O co chodzi w bankowości relacyjnej?

Że to jest pani pierwszy bank, to jest konto, na które przychodzi Pani pensja, wpłacają kontrahenci, z którego wydaje pani pieniądze, robi przelewy. Kredyt może Pani wziąć gdzie indziej, ale to jeden bank trzyma historię pani przelewów, zakupów czy opłaconych mandatów. Te wskaźniki od momentu uruchomienia hubu i wpłatomatu zaczęły rosnąć w tempie logarytmicznym. Urośliśmy trzykrotnie w tamtym roku.

Właśnie dzięki wpłatomatowi i hubom?

Gdy przyglądam się klientom, którzy tu przychodzą i korzystają z wpłatomatów; obserwuję, jaki wizerunek instytucji to buduje – to jestem przekonany, że to przede wszystkim dzięki tym produktom. Jest to nasz pomysł na siebie: dostarczanie takich usług, które są nowoczesne i unikalne.

Unikalne, wiadomo.

To nie jest czysta wrzutka PR-owa (śmiech). Proszę posłuchać – gdy my tu rozmawiamy, za ścianą nasi klienci prowadzą swój biznes, przed chwilą słyszałem, jak głośno dyskutowali. Za dwie godziny rozsuniemy tę ścianę i będzie tu szkolenie dla dwudziestu osób. W ogrodzie naszego hubu na Powiślu ktoś zrobił w tamtym roku kurs lepienia pierogów. Chodzi nam o to, by oferować coś, czego nie oferują inne banki.

A czego nie oferują?

Oprócz hubów i wpłatomatów mamy jeszcze Idea Cloud: rozwiązanie bankowości internetowej, która przez dwa lata była jedynym takim produktem na rynku. Łączy księgowość z rachunkiem bankowym. Dziś mBank poszedł w nasze ślady. To jest zawsze miłe. Mamy też bardzo prosty proces kredytowy online, w ramach którego udzielamy finansowania na podstawie obrotów.
Można powiedzieć, że moda na przedsiębiorców zaczęła się od nas. Nagle wszyscy się nimi zainteresowali. A gdyby Pani pięć lat temu zapytała dyrektora banku, w jakim pionie są działalności gospodarcze, to on by się długo zastanawiał, czy to jest w detalu, czy w korporacjach.

A w jakim są dzisiaj?


U nas? My się zajmujemy tylko nimi. Dziś w wielu bankach przedsiębiorcy znaleźli się na celowniku, są doradcy dedykowani, wiele się zmieniło. Tak, jak wiele Alior zmienił w ofercie dla detalu, wchodząc na rynek. Pamiętamy te darmowe bankomaty, to było trzęsienie ziemi.

Do tej pory branża ma im to za złe?

Czy ja wiem? Ja lubię Aliora, w tym segmencie bez niego byłoby bardzo smutno. Tak samo myślę o mBanku. A jak ktoś wprowadza na rynek rozwiązanie, które myśmy zapoczątkowali, to jest cudowne uczucie. Mamy obecnie 10 procent rynku, to nie jest pozycja, która pozwala już dyktować innym zachowania. Gdyby drugi czy trzeci bank w Polsce wprowadził jeżdżące wpłatomaty – usługa stałaby się masowa. Ale z drugiej strony cieszę się, że mogę być pierwszy i spijać tę śmietankę.

My jesteśmy trochę bankowym start-upem. W ubiegłym roku obchodziliśmy pięciolecie powstania, jesteśmy najmłodszym polskim bankiem.

Jak bardzo Pan zarywa noce, żeby to wszystko wymyślać?

Zazwyczaj najpierw jest euforia, gdy wdrażamy coś nowego. Że coś się udało zrobić, spiąć technicznie i jest jeżdżący wpłatomat. Potem przychodzi taki etap dramatyczny – gdy ja mówię, że to się nie uda, a moi ludzie przychodzą i mówią: jest super, mamy pierwszych dziesięciu klientów. A ja śledzę nocami historię Ubera i uspokajam się, że u nich przez pierwsze półtora roku nic się nie działo. A potem wchodzę po dwóch miesiącach tutaj i nie mam gdzie usiąść. Albo siedzę na kawie ze znajomym i on mi mówi, że jego dziewczyna wczoraj pracowała w naszym oddziale. I to jest super.

Napisz do Redakcji: kontakt@innpoland.pl

POLUB NAS NA FACEBOOKU

Trwa ładowanie komentarzy...