Grupa naTemat

"Decyzja urzędników kosztowała nas już ponad 1 mln zł". Jurek Owsiak opowiada o problemach Przystanku Woodstock

Jurek Owsiak jest szefem średniej firmy.
Jurek Owsiak jest szefem średniej firmy. Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
– Przystanek Woodstock kosztuje 7-8 milionów złotych. To jest najtańszy festiwal na świecie. Dobra impreza telewizyjna typu Sopot, ma budżet prawie czterokrotnie większy – mówi nam Jurek Owsiak. Jest to zasługa pracowników jego fundacji. Twierdzi, że działa jak każda normalna firma: minimum kosztów, maksimum efektów.

W siedzibie fundacji Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy jest ruch jak w ulu. Zbliża się Przystanek Woodstock i całe biuro na warszawskim Mokotowie jest pełne paczek, druków, tablic informacyjnych. Co chwila ktoś przyjeżdża i coś przywozi lub zabiera. Wpada Jurek Owsiak i zabiera nas do swojego gabinetu na poddaszu. Kiedy wokół cała ekipa szaleje, my czujemy się jak w oku cyklonu.

Ile osób pracuje w fundacji?

To się trochę zmienia, bo jedna pani jest teraz w ciąży i nie przyjedzie do nas na Przystanek Woodstock. Ale z nią jest 40 osób. Plus 10 osób, które na umowę-zlecenie pomagają nam czasowo - przed finałem WOŚP, czy teraz. Ale dyscyplinę zatrudnienia trzymamy bardzo i determinuje nas to, co robimy. Staramy się nie łapać 10 srok za ogon. Moglibyśmy zajmować się jeszcze wieloma rzeczami, czego ludzie oczkują od nas. Fundacja WOŚP to kilka strategicznych celów, którym poświęcamy cała swoją energię.

40 osób to na polskie warunki duża fundacja…

Ja bym to inaczej wymierzył. Gros fundacji w Polsce, jest ich kilkanaście tysięcy, to bardzo często zespoły kilkuosobowe. W Polsce znajdziesz każdą fundację, jeśli chodzi o zapotrzebowanie na cokolwiek, na choroby, na myślenie o przyszłości, pamięć historyczną… W każdej takiej gałęzi znajdziesz fundację. Ich skuteczność jest różna, niestety raczej dość słaba. Widzimy to, bo dostajemy prośby, gdy nikt nie może pomóc. Najczęściej są zakładane dosyć entuzjastycznie, a na końcu okazuje się, że trudno zebrać samych fundatorów.

A w skali świata?

Kiedy na świecie mówimy co robimy i jakie są tego efekty (na przykład zakup sprzętu medycznego za ok. 145 mln USD), i że pracuje tu 40 osób, to pytają, czy nie zgubiliśmy jednego zera. Tego co robimy nie zrobilibyśmy w 10 osób. 40 osób jest na styk i to też wyznacza pewną granicę naszych organizacyjnych możliwości.
Korzystacie z firm zewnętrznych?

Nie zatrudniamy żadnej agencji. To są ogromne projekty i ogromne pieniądze. Design całego Finału WOŚP czy Przystanku Woodstock to jest mnóstwo pracy. Podobnie z bookowaniem kapel. Kiedyś korzystaliśmy z agencji, które nam pomagały, ale musieliśmy płacić pośrednikom. Więc sobie wypracowaliśmy bezpośrednie kontakty z artystami, do których możemy trafić. Ci z najwyższej półki nas nie interesują, bo są nieosiągalni, nie mieszczą się w naszej filozofii organizowania koncertu. Wszystkiego uczyliśmy się sami.

A po czym poznać, że fundacja działa efektywnie?

Pierwsza rzecz, to rozliczenie całej kwoty. Np. my rozliczamy każdą finałową zbiórkę w około półtora roku. Kiedy na początku stycznia zbieramy pieniądze, to później poświęcamy czas na kontrakty, zakupy, rozliczenie - wychodzi na to 18 miesięcy. Więc dla fundacji rozliczenie się w założonym czasie jest powodem do dumy. I to rozliczenie jest dokładne. Kolejnym dowodem na to, że wszystko super działa, jest sam sprzęt przekazywany przez WOŚP szpitalom. Do dziś jest to ponad 40 tys. urządzeń, które pracują we wszystkich szpitalach w Polsce, w których leczy się dzieci.

Jak zarządzać 40-osobową firmą?

Tutaj nie jest to trudne. To jest zespół, który wyrósł na 24 latach wspólnej pracy. Jest kilka osób, które pracują tu już ponad 20 lat. Ale tak samo są młodzi ludzie, których zatrudniliśmy kilka tygodni temu. Zespół przeszedł jednak razem bardzo dużo. Ukształtował się skrajnie różnymi sytuacjami. Dziś w Kostrzynie buduje się największy festiwal świata, a my tutaj załatwiamy różne sprawy – na przykład dzisiaj, jak każdego dnia, do bazy danych wejdzie kolejny zestaw rekordów związany z prowadzonym przez nas programem przesiewowych badań słuchu. A to tylko jedna z wielu części naszej codzienności.
Jak się ukształtował twój zespół?

Jeżeli masz zespół, który stosuje zasadę, dość trudną, czyli osobista odpowiedzialność, to się to znakomicie sprawdza. W naszym zespole za efekt odpowiada ktoś imiennie. Nie ma tego, czego Polacy uczyli się od czasów PRL– zbiorowej odpowiedzialności.

To wystarczy, żeby wykrzesać entuzjazm?

Kiedy prowadzę wykłady przed korporacjami, zazwyczaj szef siedzi przede mną i chce, żeby wykrzesać z jego ludzi entuzjazm, chce wiedzieć, jak my to robimy. A to bardzo trudny temat dla korporacji. My na przykład co poniedziałek mamy spotkanie, które żartobliwie nazywamy „konklawe” albo „kolegium”. Szefowie wszystkich działów poświęcają półtorej-dwie godziny na omówienie wszystkiego. I burza mózgów, to jest coś co polecam. Potrafimy czasem przez godzinę sadzić takie historie, że proszę mi uwierzyć, zdarza się, że rozwiązania czerpiemy z wręcz księżycowych pomysłów. To daje ludziom poczucie odpowiedzialności. Przenosi się to na wielką imprezę jaką jest Finał WOŚP i Przystanek Woodstock. Każdy słyszy ode mnie słowa, że jest cząstką tej wielkiej machiny. I ludzie sobie to biorą do serca.

Myślisz, że to częste w Polsce podejście do zarządzania ludźmi?

Poznałem na kilku spotkaniach właściciela zakładu PESA, ale nie widziałem, jak pracuje. Ale jeżeli Niemcy kupują pociąg produkowany w Polsce, to świadczy o tym, że dobrze zarządza swoim zespołem. Uwierzyłbyś w to 25 lat temu, kiedy sprzedawaliśmy po paczce Marlboro ze szczęk, że Bydgoszcz osiągnie taki sukces? Przecież 25 lat temu była tam ruina!
Tak samo jak małżeństwo, które robi autobusy Solaris. Właściciel mi mówił, że kiedy pracował w Niemczech, miał jedno marzenie. Pragnął, aby w Polsce jeździł taki autobus, który nie będzie brudny i nie będzie rdzewiał. Bo w Polsce tylko takie jeździły. A teraz Solarisami jeździ pół Europy. Więc on też coś musi robić, żeby w załodze wytworzyć przekonanie, że pracownik nie dopuszcza do siebie myśli, żeby nie dokręcić jakiejś śrubki. Tak samo tutaj – nie dopuszczamy myśli, że możesz coś zrobić na pół gwizdka. Dzięki temu to co robimy jest odpowiedzialne, sprawia przyjemność, pracuje się fajnie. Ale to nie oznacza, że jestem super specjalistą od prowadzenia 40-osobowej firmy. Być może w innej sytuacji bym sobie nie poradził, bo byłaby np. załoga, z którą nie miałbym nic wspólnego.

Ale przecież w zespole masz bardzo różne osoby…

Uczę ludzi, że najważniejsza jest grupa. Jesteś Rambo, to super. Ale pamiętaj, że masz u siebie także wolnego żółwia. Musicie się dogadać. Mi ten żółw jest potrzebny i Rambo jest potrzebny. Więc w grupie musicie znaleźć jakieś funkcjonowanie. Żebyś ty mi nie przyleciał pierwszy i powiedział „Jestem!”. A gdzie reszta grupy? No właśnie, bądź z grupą. Tak w oparciu o zaufanie tworzy się społeczeństwo obywatelskie.

Macie zespół bardzo zróżnicowany wiekowo. Jak sobie z tym radzicie?

Całe szczęście! Biznes teraz ma zapotrzebowanie na 40-50 latków. Wnoszą pewną stabilność, zaufanie. Na przykład nikt nigdy tak dobrze nie prowadził SiemaShopu, jak Bogdan, który jest w moim wieku. Przyszedł człowiek, który wydawałoby się, że nie pasuje wiekowo do zespołu, a świetnie się zgrał, świetnie pracuje. Z poczuciem dobrze wykonanej pracy także ludzie u nas dorastają.
A jak się dogadujesz jako facet 60-letni z 20-latkiem?

Po pierwsze – jego obecność w zespole z czegoś wynika. Z jakiegoś zainteresowania tym, co robi Fundacja. Nigdy nie poszedłem szukać młodych pracowników. Oni przychodzą tutaj z jakiegoś powodu. Na przykład brali udział w finale i im się to podobało. Ten 20-latek nie odbiera mnie jako 60-latka. Na początku trochę się krępuje, czy powiedzieć na „ty”, czy na „pan”. Ale jeżeli się okazuje, że jestem w posiadaniu lepszej muzyki, niż on ma, takiej która mu się bardzo podoba, czy że to ja stoję na scenie Przystanku Woodstock, to pojawia się element porozumienia, który niekoniecznie musi być wyedukowany.

Więc co jest najważniejsze?

Podstawą jest spójność, wiarygodność. Nie można próbować na siłę być jak dwudziestolatek. Publiczności nie oszukasz. Jestem chory jak muszę iść odebrać jakąś nagrodę. Cały dzień chodzę wtedy struty, bo zastanawiam się, jak się ubrać. W końcu zakładam marynarkę na podkoszulkę, a ludzie mówią: „ale z Pana luzak”. A jest wręcz przeciwnie. Ja się właśnie odwaliłem. Więc jak rozmawiasz w sposób naturalny, to jesteś wiarygodny. Chwalenie dobrej roboty jest u nas chlebem powszednim, ale tak samo mówimy „schrzniałeś to” jeśli tak jest.
A może po prostu ludzie pracują u was z zaangażowaniem, bo bardzo dobrze płacicie?

Pensje u nas nie są wygórowane. Mamy taką zasadę, że najwyższa pensja nie może być u nas większa niż trzykrotność przeciętnej polskiej pensji. My może byśmy chętnie więcej zarabiali, ale na utrzymanie fundacji też musimy znaleźć pieniądze. Dostajemy je od sponsorów, ale nie możemy ich przejeść. I ponieważ nie możemy płacić nie wiadomo ile, to czynimy pracę bardzo interesującą. Staramy się, żeby satysfakcja z pracy wynagradzała to, że te pensje nie są rewolucyjne. Jeśli ktoś przychodzi do nas, żeby być osiem godzin w pracy i wyjść, to nie jest to miejsce dla niego. Tu możesz wnieść coś od siebie, ale i dużo dostać. Taką samą filozofię mamy we współpracy ze sponsorami.

Jak to wygląda w praktyce?

Kiedy rozmawiamy ze sponsorem, to mówimy mu, że tu nie chodzi tylko o kasę, ale żeby ludziom coś jeszcze zaproponować, na przykład darmowe rozmowy na Przystanku, czy naukę pierwszej pomocy. Namawiamy sponsorów, żeby stali się częścią imprezy. A my wtedy o nich powiemy nie pięć razy jak jest w kontrakcie, ale pięćdziesiąt pięć. Ten sposób myślenia ma sens. To nam pomogło teraz, kiedy decyzja o statusie podwyższonego ryzyka na części Przystanku Woodstock znacząco nam podniosła koszty. Mogliśmy się odezwać do sponsorów i oni nam pomogli.

Jak duże koszty finansowe pociągnęła dla was ta decyzja?

Przystanek Woodstock kosztuje 7-8 milionów złotych. To jest najtańszy festiwal na świecie. Dobra impreza telewizyjna typu Sopot, ma budżet 20-30 milionów. Taka nagła zmiana warunków bezpieczeństwa na trzy tygodnie przed imprezą, to ogromne koszty. Liczymy to cały czas, myśleliśmy, że to będzie dodatkowy milion, ale już jest więcej. Sześć i pół kilometra ogrodzenia, 700 ochroniarzy… Samo zorganizowanie tego w środku sezonu festiwalowego graniczy z cudem. Budżet wzrósł nam o jedną czwartą. To są piekielne pieniądze. Ale sponsorzy nas nie zostawili. Zrobimy najpiękniejszy festiwal na świecie.

Uda się?

Ludzie jadą na ten festiwal z całego świata. Głupotą byłoby zrobić „zły tramwaj”. Naszym pieniądzem jest zaufanie.

Napisz do autora: tomasz.staskiewicz@innpoland.pl

POLUB NAS NA FACEBOOKU

ZOBACZ TAKŻE:
WIĘCEJ NA TEMAT:
BiznesRozrywkaMedycynaBezpieczeństwo
Skomentuj