Prezes P&G w Europie Środkowej: tam, gdzie inni załamują ręce, my widzimy ogromne szanse na rozwój

Geraldine Huse jest pierwszą kobietą na stanowisku Prezesa Zarządu Procter & Gamble w Europie Centralnej
Geraldine Huse jest pierwszą kobietą na stanowisku Prezesa Zarządu Procter & Gamble w Europie Centralnej Fot. Maciej Stanik
Żyjemy w świecie, gdzie niepodzielne rządy sprawuje konsument. I całe szczęście – przyznaje w rozmowie z INN:Poland Geraldine Huse, prezes zarządu P&G w Europie Centralnej. Ale wbrew prognozom ekonomistów przepowiadających korporacjom ponury los, szefowa globalnego koncernu w naszym regionie globu nie traci rezonu. Ta firma umie błyskawicznie dostosować się do szybko zmieniających się realiów, niczym mobilny start-up, a zarazem pozostaje jednym z największych przedsiębiorstw świata. Paradoks? W P&G powiadają, że znaleźli klucz do sukcesu w każdych warunkach: to trafne identyfikowanie potrzeb. Może stąd ten luz.

Obecne czasy do spokojnych nie należą. Wstrząsy polityczne, rynki finansowe co chwilę reagują nerwowo. Do tego jesteśmy świadkami bezprecedensowego skoku technologicznego, który jest ogromnym wyzwaniem dla przedsiębiorców. Gdzie się nie spojrzy, wszędzie rewolucje – jak nie geopolityczna, to cyfrowa. I weź, w takich warunkach bądź mądry w biznesie...



Żyjemy w bardzo dynamicznych czasach. Transformacja technologiczna, nazywana Czwartą Rewolucją Przemysłową, zmiany geopolityczne, problemy imigracji, fluktuacje na rynkach finansowych, globalne ocieplenie, niekorzystne trendy demograficzne – wszystko to ma duży wpływ na biznes. Ale nie zamierzam narzekać.

Siła pozytywnego myślenia?

Fakty. Wyzwania, które pojawiają się przed współczesnym przedsiębiorcą w związku z tymi zmianami, to jedna strona medalu. Istnieje jednak i ta druga, optymistyczna. Przecież żyjemy w czasach ogromnych możliwości biznesowych. Rewolucja cyfrowa w sposób fundamentalny zmienia nasze myślenie, nawyki życiowe, relacje między ludźmi, i, oczywiście, to, jak kupujemy. Stoją przed nami inne ważne zadania – ludzie żyją coraz dłużej, zwiększa się liczba małych gospodarstw domowych, rośnie dochód rozporządzalny, podobnie wskaźnik PKB w wielu krajach, w tym Polsce. Dla P&G to ogromna szansa rozwoju. Pod jednym warunkiem.

Jakim?

Musimy odpowiedzieć w stu procentach na potrzeby konsumentów, dawać im dokładnie to, czego oczekują.

I tu jest cały problem. Zrozumieć zmieniające się w mgnieniu oka zachowania konsumenckie to tylko część zadania. Obecnie mamy do czynienia z nowym rodzajem konsumenta.

Dzisiejszy konsument żyje w erze cyfrowej. Ma ciągły dostęp do technologii mobilnych, a przez to też ciągły i łatwy dostęp do informacji, a, co z a tym idzie, do możliwości wyborów.

Innym przykładem jest zjawisko starzenia się społeczeństwa. Faktem jest, że populacja osób powyżej 50. roku życia, szybko się powiększa. Musimy wiedzieć, czego oczekuje od nas ta grupa konsumencka, i być pewni, że dostarczamy im produkt, który w stu procentach odzwierciedla ich potrzeby. I nie chodzi tylko o produkty, lecz także cały proces obsługi. Ma to ogromny wpływ na to, jak zmienia się całe środowisko. Przedstawiciele starszych pokoleń preferują robienie zakupów w sklepach typu convenience. Znaczenie mają dla nich choćby takie szczegóły, jak rozmiar opakowania. Musimy starannie dopracować wszystkie szczegóły oferty – jak dostarczamy produkt, jak współpracujemy z detalistami, jak informujemy konsumentów. Te zmiany skłaniają nas też do tego, że musimy pozbywać barier poziomych w funkcjonowaniu firmy.
Co Pani ma na myśli?

Kiedyś zespół R&D opracowywał produkt, następnie specjalista od marketingu wprowadzał go na rynek, dział sprzedaży wprowadzał produkt do sprzedaży, a kolejny zespół zajmował się sposobem jego dostarczenia na półkę. Ale dzisiaj konsument oczekuje prostego procesu zakupu produktu. Dlatego też wszystkie te elementy muszą ze sobą doskonale współdziałać. Dopiero wówczas jest szansa, że całościowo uwzględnisz potrzeby konsumentów ze wszystkich grup wiekowych.

Jest jakiś wspólny mianownik w morzu preferencji konsumenckich? Czego pragnie każdy – niezależnie od wieku, płci i narodowości?

Prostoty. Proces zakupowy musi być klarowny i nieskomplikowany. Najważniejsze to nieustannie prowadzić dialog z odbiorcą. Pytać o oczekiwania i o to, czy obecna oferta spełnia potrzeby konsumentów. Nie ulega wątpliwości, że jesteśmy świadkami zacierania się granic między offline i online. Dzisiaj konsumenci mogą kupować w dowolnym czasie i dowolnym miejscu dowolny produkt. Szukają informacji online, ale kupują offline. I na odwrót. Idą do sklepu, by zapoznać się z produktem, ale zakupu dokonują przez internet. Z naszych wewnętrznych badań wynika, że 80 proc. osób, które decydują się na zakup elektrycznej szczoteczki do zębów Oral B, w pierwszej kolejności szuka informacji o produkcie w Internecie. Niech Pani zgadnie, jaki odsetek zdecyduje się na zakup szczoteczki online?

Wszyscy?

Otóż nie. Zaledwie 40 proc. z nich. Większość jednak uda się po szczoteczkę do sklepu stacjonarnego. Tak już jest, że wielu konsumentów woli dotknąć produktu, włożyć go do koszyka. To jest bardzo ważna informacja, albowiem oznacza to, że dynamiczny rozwój online nie może odbyć się kosztem zaniedbania sprzedaży w offline. Marketing musi więc być rozwijany również w tradycyjnych miejscach sprzedaży. Te dwa światy są w pełni powiązane ze sobą. Platforma komunikacji marketingowej obecnie jest bardzo skomplikowanym wielokanałowym systemem.

Można się pogubić.

Jeszcze parę dekad temu rynek konsumencki wyglądał zupełnie inaczej. W latach 70. i 80. najważniejsi na rynku byli producenci. W latach 90. i dwutysięcznych stracili oni palmę pierwszeństwa na rzecz detalistów – ekspozycja produktu na półkach sklepowych była jedną z kluczowych przesłanek sukcesu.

A dziś?


Dziś żyjemy w świecie, gdzie w centrum uwagi znajduje się konsument. I to właśnie on jest ostatnią instancją w całym procesie zakupowym.

I wciąż będzie za dziesięć lat?

Myślę, że modelem biznesowym przyszłości jest taki, który w stu procentach opiera się na konsumencie – jego potrzebach i preferencjach. Oczekiwania kupujących powinny być także motorem napędowym w strategii rozwoju innowacji w firmie. Tak jest w przypadku Procter & Gamble: każde innowacyjne rozwiązanie, które wprowadzamy na rynek, jest motywowanie potrzebami konsumenta.
Innowacje pod dyktando?

Nie wystarczy jedynie stworzyć innowację. Innowacje muszą mieć głębszy sens. Należy także zadbać o to, by nowe rozwiązanie było przydatne dla dobra społeczeństwa i środowiska. Na przykład od lat współpracujemy z UNICEF-em. Część dochodu, który uzyskujemy ze sprzedaży pieluszek i chusteczek Pampers, przekazujemy na szczepionki chroniące życie noworodków i ich matek w krajach Afryki, które są w największym stopniu zagrożone tężcem. Z kolei w przypadku Always staramy się wspierać walkę z negatywnymi stereotypami i przeciwdziałać dyskryminacji na podstawie płci. Chodzi o kampanię #LikeAGirl.

Zanim została wyemitowana, zaledwie 19 proc. dziewczyn kojarzyło zwrot „jak dziewczyna” pozytywnie. Po emisji ten wskaźnik wzrósł do 76 proc. Tak wynika z naszych badań. Innymi słowy, używamy siły naszych marek i głosu, jakie one posiadają, by walczyć z negatywnymi stereotypami. Wartości, jakie promuje firma, etyka, zrównoważony rozwój, troska o potrzeby społeczne, walka z nierównościami – to aspekty, na które współczesny konsument zwraca uwagę w równym stopniu, co i na bezpośrednie właściwości produktu.

A co z innowacjami produktowymi?

Jak wszystkie innowacje, muszą być oparte na dogłębnym zrozumienia potrzeb. Na przykład nasze żelowe kapsułki do prania Ariel. Są proste w użyciu, wygodne, lepsze w działaniu, ale także dla środowiska, bo są skuteczne także przy niskich temperaturach prania. To ważne, bo odkryliśmy, że zużycie prądu i wody podczas prania budzi spory niepokój. Konsumenci ten produkt lubią i kupują, a jeśli chodzi o korzyści dla nas i dla branży detalicznej – to ważne jest to, że wraz z rosnącą sprzedażą tych produktów rośnie wartość całej kategorii produktów do prania. Inny przykład to wspomniane już szczoteczki elektryczne Oral B. Unowocześniamy je stale na podstawie tego, co słyszymy od ich użytkowników, nie tylko pod kątem tecznicznym. Dzisiaj na razie 17 proc. konsumentów używa szczoteczek elektrycznych, ale zachęcenie kolejnych z pewnością przyniesie większe wzrosty dla tej kategorii produktowej. Ale to niejedyny wymiar innowacji pod marką P&G. Duży nacisk kładziemy również na doskonalenie komunikacji z konsumentem.

Ma Pani na myśli social media?

Też, w pełni wykorzystujemy możliwości, jakie daje cyfrowy świat. Rozwijamy także tzw. influencer marketing. Miesiąc temu zaprosiliśmy do fabryki Gillette w Łodzi Roberta Lewandowskiego, który jest ambasadorem marki, i niezwykle inspirującą postacią. Relację z wizyty Robert opublikował na swoim profilu w Facebooku, który obserwuje... ponad 9 mln użytkowników. Każdy post na jego profilu budzi niesamowite zaangażowanie. Fabryka w Łodzi to największy tego typu zakład P&G na całym świecie. Precyzyjne ostrza do maszynek Gillette, które tam powstają, trafiają nie tylko na polski rynek, lecz i do prawie stu innych krajów. I to jest doskonały przykład innowacyjnej komunikacji z konsumentami.

A co z innowacjami w miejscu pracy?

O, mogłabym mówić o tym godzinami!... Dostarczamy nasze produkty 5 mld konsumentów na świecie. Kobiety, mężczyźni, dzieci, seniorzy, Azjaci, Europejczycy – słyszymy głos każdego z nich, niezależnie od płci, usytuowania, pochodzenia. W Procter & Gamble jesteśmy największymi fanami różnorodności, która zawsze prowadzi do lepszych efektów. Także w biznesie i miejscu pracy. I nie są to puste słowa, stoją za tym konkretne liczby – z naszych badań wynika, że gdy mamy mieszany zespół, wyniki sprzedaży są średnio o 5 proc. lepsze. Niestety, w wielu miejscach wciąż nie w wystarczającym stopniu dostrzegane są zalety różnorodności.

Dlatego niezwykle ważna jest odpowiednia kultura pracy, która stwarza takie warunki, które sprzyjają różnorodności. Podam konkretny przykład – w P&G możesz pracować zdalnie bądź cztery razy w tygodniu, możesz wyjść z biura o trzeciej i nie bać się, że elastyczna praca wyeliminuje cię z życia firmy i odetnie od większych projektów czy drogi awansu. Niezwykle ważne jest, by pracownik miał tego pełną świadomość.

Wielu może uznać to za PR-ową zachętę i nic ponad to.

Takie są realia. Gdy ja zaczynałam swoją karierę w P&G, na najwyższych stołkach zasiadali sami mężczyźni, a dziś...

A dziś Pani jest pierwszą kobietą w P&G w regionie Europy Centralnej na stanowisku Prezesa Zarządu.

Osobiście mi zależy na tym, by nowoczesna, uwzględniająca potrzeby różnych płci, kultura pracy nie była jedynie pustym frazesem w P&G. Dlatego kładziemy duży nacisk na to, by rozwijać i wzmacniać w kobietach pewność siebie. Niestety istnieje taka tendencja, że kobiety nie wierzą w siebie wystarczająco. Skupiają się na tej jednej rzeczy, której nie umieją, niwelując swoje zalety. Często mówią do siebie: ok, poradzę sobie bez awansu, mam rodzinę i to wystarczy. Błąd. I tu ważną rolę odgrywa lider zespołu, którego głównym zadaniem jest obsadzenie stanowisk w firmie najlepszymi ludźmi. Uczymy menadżerów, by zachęcali ludzi do ambitniejszych decyzji odnośnie kariery, by tłumaczyli, że nie warto skupiać się na jednym minusie – kluczowe jest ogólne spojrzenie na cały zakres kompetencji.

No przecież nie zmusicie nieśmiałego do awansu?


Oczywiście, że nie i nie taki mamy cel. My musimy powiedzieć: wierzymy w ciebie i pomożemy osiągnąć sukces. Zawsze warto zadać sobie pytanie, czy aby na pewno oceniam kogoś wyłącznie ze względu na jego kompetencje.

Tu należy podkreślić rolę młodych ludzi, tzw. milenialsów, którzy wnoszą do firmy wiele ciekawych i świeżych rozwiązań, także w zakresie warunków pracy. To milenialsi są uważani za najbardziej oddanych zwolenników tzw. work-life balance. I całe szczęście. Umiejętność stawiania wyraźnych granic między pracą a życiem prywatnym jest kluczowa, jeżeli zależy nam zachowaniu kreatywności i efektywności w długiej perspektywie. Wypalony człowiek nigdy jeszcze nie wymyślił żadnego przełomowego rozwiązania.
No właśnie, milenialsi. Zmora pracodawców. Jak sobie radzicie z rekrutacją młodych pracowników?

Milenialsi szukają w pracy możliwości rozwoju i poczucia sprawczości – my doskonale to rozumiemy. Spędzamy więc dużo czasu na wyższych uczelniach, spotykamy się ze studentami, opowiadamy im o zaletach pracy w P&G, o naszych wartościach i zasadach funkcjonowania firmy. Pokazujemy, jak mogą realizować swoje cele – i to działa. Dostajemy wiele fantastycznych zgłoszeń. Cieszymy się z tego, bo młodzi ludzie to warunek rozwoju firmy. Dzięki nim nasz model biznesowy zawsze będzie odpowiadał obowiązującym realiom, będziemy się rozwijali z duchem czasu. Świat nie stoi w miejscu, i my nie możemy sobie na to pozwolić.

Niedługo minie rok, odkąd objęła Pani stanowisko prezesa P&G w Europie Środkowej. Jak ocenia Pani polski rynek?

Polski rynek dóbr konsumenckich, który zatrudnia blisko 1,5 mln osób, jest dla nas bardzo ważnym rynkiem. W 98 proc. polskich domów znajdziemy produkty P&G. Polska to duży gracz, i nie tylko pod względem komercyjnym. Mamy w Polsce trzy zakłady produkcyjne – fabrykę kosmetyków w Aleksandrowie Łódzkim, warszawską fabrykę pieluszek Pampers, jak i łódzki zakład Gillette. Produkty, które powstają w Polsce, trafiają na wiele rynków. To jednak nie koniec. W Warszawie mieści się nasze Globalne Centrum Usług Biznesowych P&G (GBS), gdzie powstają rozwiązania wspomagające identyfikację produktów, efektywne planowanie łańcucha dostaw oraz innowacje zakresie Business Intelligence i Big Data. Duży nacisk kładziemy również na współpracę ze start-upami. Rozpoczęła się właśnie druga edycja ABSL Start-up Challenge, którą realizujemy wspólnie z partnerami ze Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych. Liczymy, że dzięki temu będziemy mieli okazję ponownie nawiązać współpracę z młodymi, nowatorskimi firmami znad Wisły.

Geraldine Huse – jest pierwszą kobietą na stanowisku Prezesa Zarządu Procter & Gamble w Europie Centralnej. Odpowiada za działalność komercyjną i operacyjną firmy w dziewięciu krajach: w Polsce, Czechach, Słowacji, Chorwacji, Słowenii, Krajach Nadbałtyckich oraz na Węgrzech. Geraldine Huse est doceniana za działania na rzecz różnorodności i integracji w P&G, a także poza firmą. Należy do programu wymiany mentoringowej 100 największych firm notowanych na giełdzie londyńskiej (FTSE 100), prowadzonego dla liderek nowego pokolenia. Jest również członkiem grupy roboczej The Queen’s Gallery Group utworzonej przy Pałacu Buckingham, służącej wspieraniu równości płci w społeczeństwie brytyjskim. Wiodący brytyjski magazyn branżowy „The Grocer” uznał Geraldine Huse za jedną ze 100 najbardziej wpływowych kobiet biznesu.

POLUB NAS NA FACEBOOKU
Trwa ładowanie komentarzy...