Polscy menedżerowie chcą być, jak Wilk z Wall Street. Łykną każdą ściemę, którą sprzedają im coachowie

Ludzie zarządzający firmami zagalopowali się w dążeniu za nowinkami - twierdzi prof. Krzysztof Obłój
Ludzie zarządzający firmami zagalopowali się w dążeniu za nowinkami - twierdzi prof. Krzysztof Obłój kadr z filmu "Wilk z Wall Street"
Ludzie zarządzający firmami zagalopowali się w dążeniu za nowinkami, uważając dawne teorie za „nudne i podejrzane w swej nieaktualności” - twierdzi prof. Krzysztof Obłój, ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego i międzynarodowego z Akademii imienia Leona Koźmińskiego. W rozmowie z INN:Poland prof. Obłój obala popularne mity dotyczące funkcjonowania firm i tłumaczy, dlaczego poważni menedżerowie dają się nabierać na chwytliwe brzmiące slogany.

Polskie firmy obsiedli coachowie i eksperci od zarządzania. Większość z nich nam wmawia, że bez innowacyjności, unikalności i podzieleniu się władzą z podwładnymi daleko nie zajedziemy. Pan profesor pozostaje jednak sceptyczny. Dlaczego?



Weźmy konkretny przykład. Jedną z najpopularniejszych koncepcji ostatnich dekad (The Economist nazwał ją kiedyś jedną z najważniejszych idei XX wieku) jest teoria “przełomowych innowacji” (disruptive innovations) Claytona Christensensa z Harvardu. W skrócie stara się ona pokazać mechanizm wyjaśniający, dlaczego istotne innowacje są wprowadzane przez nowych graczy na rynek, a starzy liderzy nie są w stanie się do nich dostosować. Koncepcja ta zrobiła zawrotną karierę, tak samo, jak samo pojęcie przełomu (disruption). Przez lata nikt nie odważył się skonfrontować z tą koncepcją z racji jej popularności i pochodzenia.

I co się stało?

Profesor historii na Harvardzie, Jill Lapore, wprost napisała, że dane empiryczne twórcy teorii są szczątkowe, a logika rozumowania podejrzana.

Doszło do burzy?

Otworzyła się puszka Pandory, wszystko posypało się jak domek z kart. Staranne testy przypadków empirycznych Claytona wykazały, że jego teoria naprawdę dobrze wyjaśnia tylko kilka na 75 badanych przypadków organizacyjnych upadków. I podobnie jest z większością teorii tworzonych na zamówienie masowej wyobraźni i świata menedżerów. Są obietnicą, że przez odpowiednią transformację organizacja dokona skoku w inną czasoprzestrzeń i stanie się firmą doskonałą, unikalną, innowacyjną, szybką lub turkusową (w tym modelu można pracować tak, jak umówimy się z pracodawcą, np. z domu - red.)

Na opowiadaniu takich bajek można zarobić dobre pieniądze.

To prawda. Wokół tych koncepcji często powstaje przemysł (podobnie jak wokół serialu Gwiezdnych Wojen) – cykle seminariów, TEDy, portale internetowe i aplikacje.
Dlaczego te koncepcje są przereklamowane?

Po pierwsze, mają najczęściej bardzo ograniczoną podstawę empiryczną, są bardziej teoretyzowaniem niż wynikiem obserwacji. Po drugie, najczęściej nie biorą pod uwagę kontekstu, specyficznych warunków, w jakich dochodziło do sukcesu danych firm.

Czyli zamiast mądrej rady dostajemy ogólnik w stylu: „Spójrz na Dolinę Krzemową”?

Tak, w dodatku są często zbyt proste i powierzchowne, a przez to niebezpieczne, bo muszą obiecać szybko działające lekarstwo dowolnego schorzenia organizacyjnego. Najczęściej jest to szybkość, innowacyjność i łamanie dotychczasowych reguł gry.

I kto się na takie hasła łapie?

To komunikat, który dobrze trafia w oczekiwania wielu pewnych siebie i zorientowanych na szybkie działanie liderów, którzy zarządzają dużymi firmami.

Niby zarządzają dużymi firmami, a dają się nabierać jak dzieci. Skąd to się bierze?

Bo świat zarządzania jest podobny do każdego rynku produktów. Menedżerowie muszą mieć poczucie, że korzystają z najnowszych rozwiązań, że są na czasie. Nowość jest na tym rynku tak samo cenna, jak na rynku odzieży czy elektroniki. Ten popyt tworzy rynek na nowe koncepcje, pojęcia i teorie. Ale to, że menedżerowie z nich korzystają i je lubią wcale nie jest takie złe. Tylko trzeba mieć do tych nowości zdrowy dystans.

To znaczy?

Często centralna idea tych koncepcji jest bardzo ważna i użyteczna. Koncepcja Błękitnego Oceanu zwraca uwagę na potrzebę innowacji i eksperymentów w strategii. Teoria przełomowych innowacji uczula na zagrożenia ze strony nowych graczy. Wreszcie modna ostatnia idea Turkusowych Organizacji przypomina dobre zasady decentralizacji i przyznawania pracownikom prawa i odpowiedzialności do inicjatywy, eksperymentów, podejmowania decyzji. I to jest bardzo dobre. Jak się taką ideę uzupełni własnym namysłem i uwzględni kontekst swojej organizacji to można całkiem użyteczne rozwiązania strategiczne stworzyć dla swojej firmy.
Zamiast tego do firmy implementowane są rozwiązania na zasadzie „kopiuj-wklej”.

Dlatego należy te koncepcje traktować jako dodatek do porządnej analizy strategicznej, a nie receptę na sukces. Bo gdyby takie recepty i koncepcje działały naprawdę, to świat byłby pełen doskonałych, tańczących i turkusowych organizacji, a sukces byłby zjawiskiem normalnym i częstym. Ale nie jest i nie będzie.

Opiewa Pan jednocześnie stare teorie dotyczące funkcjonowania firm.

Stare idee są trochę nudne i nawet trochę podejrzane w swojej starości, ale są porządne. Dotyczy to klasycznych teorii strategii: planowania długookresowego, pozycjonowania, teorii zasobowej. Teorie te mają bardzo rzetelną bazę empiryczną, testowali je i usprawniali badacze i konsultanci z całego świata, są po prostu bardzo rzetelne. Każda z nich ma także klarowny model, który jest niezwykle pomocny w myśleniu strategicznym. Dostarcza języka i perspektywy: mówi od czego zacząć, co należy zrobić i co ma być na wyjściu procesu budowy strategii.

Da się jakość skleić te stare „niemodne” koncepcje z nowymi”? Wtedy i wilk syty i owca cała.

Posłużę się tu metaforą. Wyobraźmy sobie, że stare idee to twardy biszkopt, a nowe są puszystym kremem i wisienką na górze. I jedno i drugie jest potrzebne, aby zrobić dobry tort. Ale bez biszkoptu piana nie ma się na czym trzymać.

Czyli częściej powinniśmy oglądać się do tyłu?

Chodzi o przywrócenie równowagi w myśleniu strategicznym, które bardzo często w praktyce niebezpiecznie koncentruje się na przyszłości, zapominając o zarządzaniu przeszłością. A przeszłość nie umiera, odciska swój wyraźny ślad na logice firmy i często utrudnia jej zmiany. Stanowi kotwice, które nie pozwalają firmie na manewry i zmianę kursu. Dlatego zrozumienie ograniczeń jakie tworzą zaszłości z historii, które najczęściej utrudniają zmianę i budowę organizacji zdolnej do stawienia wyzwań przyszłości, jest fundamentalnie ważne. Przeszłość decyduje o życiu i śmierci firmy w podobnym stopniu jak zdolność do wyobrażenia sobie nowych przyszłości. 

Czy możemy pokazać przykład, gdy przeszłość staje się dla firmy ciężarem?

Spójrzmy chociażby na gazety. Wraz z coraz bardziej upowszechniającym się dostępem do internetu, blogami, mediami społecznościami, znaczna część czytelników przestawiła się na wydania online, abonamenty umożliwiające dostęp do płatnych artykułów wykupywane są niechętnie, a rynek reklamy w prasie codziennej kurczy się każdego roku. A przecież w punkcie wyjścia gazety miały wszystko! Wiedzę, zasoby informacyjne, profesjonalnych dziennikarzy, sieci korespondentów i pieniądze. Tylko konfiguracja, w jakiej to wszystko działało została ukształtowana przez historię, a gazetom strasznie trudno było zmienić ten model.

Innych branż ten problem też to dotyczy?

Przykłady można mnożyć – problem ma edukacja, tradycyjny handel, rozrywka. Prawie wszystkie branże. A firmy, które nie poradzą sobie i nie zerwą częściowo przynajmniej z własną przeszłością będą miały problemy. Dlatego podkreślam znaczenie umiejętności zarządzania przeszłością. I nie chodzi o efektywność. Wiele z tych, które się tego szybko nie nauczą po prostu zginie.

Prof. Krzysztof Obłój to ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego i międzynarodowego z Akademii Leona Koźmińskiego, autor książki „Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość”

POLUB NAS NA FACEBOOKU
Trwa ładowanie komentarzy...