Jest milionerem, a do pracy jeździ rowerem. Ten polski prezes to fenomen wśród najbogatszych

LPP to jedna z najbardziej rozpoznawalnych polskich firm
LPP to jedna z najbardziej rozpoznawalnych polskich firm Fot. mat. prasowe
Gdybym miała opisać Marka Piechockiego, szefa LPP, za pomocą zaledwie dwóch słów, byłby to rower, którym jeździ do pracy, i plecak, z którym przyszedł na spotkanie. Mimo że zarządza imperium wartym kilkanaście miliardów złotych i, bez wątpienia, należy do grona najbogatszych Polaków, jest wyjątkiem wśród polskiej śmietanki biznesowej. Nie ma jachtu, ferrari, ani nawet obowiązkowego w świecie bogaczy Audemars Piguet. Presji kolegów ugiął się tylko raz: gdy postanowił zamienić starą toyotę na nowe audi. Do dziś jednak woli jeździć do pracy rowerem. Nie posiada własnego gabinetu, ani nie pozwala zwracać się do siebie per “panie prezesie”.

Na co Panu te wszystkie miliardy?

– Niedawno miałem rozmowę z pewnym profesorem. Mówi mi: “świetnie rozkręciłeś tę
firmę”, “idealny moment, by sprzedać akcje”. Problem w tym, że idealny moment nigdy nie nastąpi. Nigdy nie pozbędę się akcji LPP i zadbam o to, by nie uczyniły tego również moje dzieci. Ja nie pracuję dla pieniędzy.



Nie wierzę.
– Dla pieniędzy pracuje się na samym początku drogi. Ja nie byłem wyjątkiem. Pamiętam, jak dziś, to był 1989 rok. Wraz z moim wspólnikiem, Jerzym Lubiańcem, wyliczyliśmy, że musimy zarobić 10 tys. dolarów.

Dlaczego nie 13?

– Wówczas oprocentowanie na lokatach wynosiło 5 proc. w skali roku. Oznaczało to, że kwota 10 tys. dolarów przyniosłaby nam 500 dolarów rocznie, czyli ponad 40 dolarów miesięcznie! Toć to było prawdziwe bogactwo!

Żartuje Pan.

– Skądże. Wtedy średnia zarobków w Polsce oscylowała w okolicach 15 dolarów miesięcznie, lokata przyniosłaby nam trzykrotnie więcej. Żyć nie umierać. Na początku również byliśmy głodni tego wszystkiego. Przychodzi jednak taki moment w życiu, gdy pieniądze przestają być celem. Jeszcze w 2011 roku, gdy już byliśmy całkiem sporą firmą, jeździłem Toyotą Avensis i mieszkałem w szeregowym bloku. Gdy odwiedzali mnie dyrektorzy banków, pytali się, czy to samochód zastępczy. W końcu uległem presji i kupiłem audi. Mój wspólnik okazał się twardszym graczem i wciąż jeździ Fordem Focusem. Nie potrzebujemy więcej pieniędzy. Ja i moja rodzina nie jesteśmy w stanie wydać tych, które mam.
Pana dzieci nie mają do Pana pretensji?

– Są wychowywane skromnie. Gdy chciały kupić swoje pierwsze samochody, powiedziałem, że dorzucę się pod jednym warunkiem - 50 proc. kwoty mają wyłożyć z własnej kieszeni. Skończyło się więc na dwudziestoletnich golfach. Nie ma lekko też w życiu zawodowym. Mój najmłodszy syn pracuje za kasą w jednym ze sklepów Reserved. Może kiedyś awansuje na kierownika sklepu, ale to pod warunkiem, że będzie się starał.

Zakładam, że pracuje Pan kilkanaście godzin dziennie. Jeżeli nie dla pieniędzy, to po co?

– Jest to rodzaj walki takiej jak w sporcie. Niech będzie - taka odmiana patriotyzmu gospodarczego. Byłem dumny, gdy we wrześniu otwieraliśmy pierwszy sklep Reserved na Oxford Street w Londynie, czyli najważniejszej ulicy handlowej świata. Wszystko w sklepie - za wyjątkiem instalacji elektrycznej - zostało zaprojektowane i wykonane przez polskie firmy. Powiem więcej: przez tych samych ludzi, którzy zbudowali pierwszy sklep Reserved ponad 20 lat temu w Gdańsku Wrzeszczu. Z tą różnicą, że wtedy biuro projektowe składało się z dwóch osób - męża i żony. Dziś zatrudniają 30 osób. Ekspansja polskich marek jest ważna. Wraz z nami na nowe rynki jadą krajowi meblarze i budowlańcy. Chcę udowodnić, że Polak potrafi. Wciąż zdarza się, że na Zachodzie na nasze firmy patrzą, jak na biednych krewnych. Nic dziwnego, byliśmy krajem PGR-ów, takim symbolem złego
zarządzania. Karta się jednak odwróciła. Zaliczyliśmy gigantyczny postęp. Nigdy nie miałbym szans na zbudowanie takiej firmy, jak LPP, w Niemczech. Taki strzał jest możliwy tylko w Polsce. W przeciwieństwie do Zachodu, gdzie podzielono już każdy skrawek, my mamy bardzo dynamiczny rynek.

Często Pan myśli “ale jestem super”?

– Super to niebezpieczne słowo. Powtarzam: jeżeli ktoś z moich pracowników uważa się za “super”, to lepiej, by opuścił zespół. To jest ten stan samozadowolenia, który sprawia, że człowiek spoczywa na laurach, a to już równia pochyła. Świat i otoczenie zmieniają się błyskawicznie. Jeżeli choć na chwilę się zatrzymamy, to już jesteśmy w tyle.
Czy te ogromne straty, które zaliczyliście jeszcze na początku tego roku, są efektem tego, że zachłysnęliście się sukcesem w poprzednich latach?

– Niestety, wiele w tym prawdy. Dwa lata temu wydaje się, że straciliśmy czujność, tymczasem konkurencja na rynku dramatycznie wzrosła. Jakość naszych ubrań spadła, akcje nurkowały. Musiałem wrócić do zarządzania firmą. Zadawałem sobie pytanie, czy ja jeszcze dam radę.

Skąd te wątpliwości?

– Byłem po trzech latach przerwy, bo odsunąłem się od bezpośredniego zarządzania produkcją i zająłem się rozwojem nowych powierzchni handlowych. Trzy lata to ogrom czasu - rynek może odjechać w zupełnie innym kierunku.

Smutne jest to, co Pan mówi.

– Dlaczego?

Bo po latach tyrania fajnie jest mieć świadomość, że firma nie działa wyłącznie w oparciu o silnego lidera. Że są już wypracowane pewne mechanizmy zarządzania, które sprawią, że firma będzie działała niezależnie od tego, czy ten silny przywódca jest, czy go nie ma.

– Są takie obszary, w których firmach działa jak naoliwiona maszyna. Jednak nie ma co się łudzić - bez lidera ani rusz. Co do jednego nie mam żadnych wątpliwości: jestem śmiertelny. Niedługo będę musiał stanąć przed wyzwaniem namaszczenia następcy. Chciałbym, żeby było to któreś z moich dzieci. Mimo że jesteśmy obecni w kilkunastu krajach i zatrudniamy dziesiątki tysięcy ludzi, nie jesteśmy korporacją. My działamy jak typowa firma rodzinna. To sprawia, że naszym priorytetem jest długofalowy rozwój biznesu. Z drugiej strony, jeżeli dzieci będą miały inny pomysł na siebie, też sobie poradzimy. Na rynku jest pełno przykładów takich firm rodzinnych, choćby BMW czy Walmart, gdzie rodzina nie stoi u steru. Zasiada w radzie nadzorczej, kontroluje biznes, ale nie zajmuje się bezpośrednim zarządzaniem.

Strachy się nie ziściły. Pana powrót pomógł - w samym tylko wrześniu wzrost ze sprzedaży wyniósł ok 34 proc. r/r. Dlaczego karta zaczęła się odwracać?

– Pierwsze, co zrobiłem, to przesiadłem się do pracowników. Nie mam swojego gabinetu, ani nawet stałego biurka. Staram się co jakiś czas zmieniać lokalizację. Na początku mój pomysł nie budził zachwytu pracowników, szybko się jednak przyzwyczaili. Zrozumieli, że moim celem nie jest patrzenie im na ręce. Po prostu chcę być wśród nich, by wiedzieć, czym żyje rynek, co w trawie piszczy. Po drugie, zmieniliśmy styl zarządzania, przenieśliśmy odpowiedzialność z góry na dół.
Jak to?

– Słyszała Pani o turkusowych organizacjach?

Tak, ale myślałam, że dotyczy to maluchów, a nie takich gigantów jak LPP.

– Co rano każdy projektant z kupcem dostają listę-pdf ze wskaźnikami sprzedaży poszczególnych modeli. Analizują, czy sprzedają się lepiej kropki, a może jednak paski. Na tej podstawie decydują o nowych modelach. I nie ma opcji, by ktoś w firmie miał większe pojęcie o tym, czego chce klient, niż ta właśnie dwójka. I to do nich należy ostateczna decyzja.

Menedżerowie nie mieli problemów z przekazaniem tej decyzyjności?

– Mieli. Największą barierą był strach, że będą ponosić odpowiedzialność za niesłuszne
decyzje podwładnych. Obawy jednak szybko się ulotniły. Zasada jest prosta: odpowiedzialność należy dawać tym, którzy mają najlepsze wyniki. Ingerować dopiero w zespołach, które borykają się z trudnościami. Menedżerowie pełnią rolę coachingowo-mentorską. Zachęcają do większego ryzyka bądź hamują nadmierny zapał. Ale to nie koniec zmian. Postawiłem na otwartość w komunikacji ze światem. Uważam, że hermetyczność budzi dystans i podejrzliwość. Postanowiłem wyjść do mediów, odpowiadać na niewygodne pytania.

No właśnie. Zaskakuje Pan swoją PR-ową niepoprawnością. Rzadko który prezes ukrywa się przed blaskiem fleszy, a Pan nie zgadza się na publikację wizerunku. Stroni Pan również od PR-owych grzeczności, gdy trzeba wytłumaczyć się z błędów. Mówi Pan wprost: sorry, nawaliłem.

– Jestem osobą, która popełniła największą liczbę błędów w handlu detalicznym w Polsce.
Trzeba głośno nazywać rzeczy po imieniu, wyciągać wnioski i iść do przodu.
O co Pan ma do siebie największe pretensje?

– O Bangladesz (przyp. red. - w 2013 roku zawaliła się fabryka w Dhace, w której szyto m.in.
ubrania marek LPP). W Chinach kontrolowaliśmy nasze fabryki własnymi środkami.
W Bangladeszu odpowiedzialni za to byli agenci. Doszło do tragedii. To nie jest błąd, który da się naprawić, bo ludzkiego życia nie da się przewrócić. Zrobię natomiast wszystko, by taka sytuacja nigdy nie miała miejsca w przyszłości. Wydaliśmy na poprawę bezpieczeństwa pracy w szwalniach 16 mln zł, zatrudniliśmy 70 inspektorów. Od 2014 roku wszystkich naszych dostawców obowiązuje Kodeks Postępowania LPP. Uwzględnia wymagania takie jak polityka wynagrodzeń, zakaz zatrudniania nieletnich czy wolność stowarzyszania się.

Czy zamknięcie Tallindera uważa Pan za błąd?

– Nie. To była przemyślana decyzja.

Nie dał Pan szansy tej marce.

– Zgadza się. To był wrzesień 2016 r., w firmie panowała beznadziejna atmosfera.
Dołowaliśmy, wyniki finansowe były słabe. Wtedy zrozumiałem, że własnymi decyzjami
osłabiłem naszą główną markę. Otwierając nowe marki - Sinsay czy Tallinder - wyciągałem z
Reserved najlepszych ludzi i przydzielałem do nowych zadań. Nasza główna marka - jak
powietrza - potrzebowała mocnych ludzi, którzy by natychmiast pociągnęli biznes.
Wiedziałem, że jeżeli zamknę Tallindera, to natychmiast będę miał 60 najlepszych speców.
Gdyby wyniki spółki były tak mocne jak dziś, to bym nawet nie myślał o zamknięciu
Tallindera. Czas jednak pokazał, że to była słuszna decyzja. Odbiliśmy i rośniemy tak szybko,
że brakuje rąk do pracy. W związku z planami rozwoju sektora e-commerce tylko dziś od
ręki jesteśmy gotowi zatrudnić tysiąc specjalistów IT.

Marki biją się o tych pracowników, a Pan chce pozyskać od razu cały batalion programistów. Co Pan może im zaoferować?

– Uważam, że LPP dziś jest najlepszym pracodawcą w branży fashion, a to musi iść w parze z ponadprzeciętnie wysokim wynagrodzeniem. Dlatego jakiś czas temu podniosłem pensje. Najważniejsza jednak jest atmosfera w pracy.

Co się na nią składa?

– Możliwość rozwoju, uczciwość i jasne reguły gry. Zawsze wychodziłem z założenia, że ja mogę negocjować z dostawcą do bólu, ale jak już coś ustalimy, to muszę się tego trzymać choćby nie wiem co. Nie można oszukiwać ludzi. Nigdy w historii firmy nie zdarzyło się, byśmy spóźnili się z wypłatą choćby o jeden dzień. W latach 90. były nawet sytuacje, że, mając kłopoty finansowe, woleliśmy narazić się na odsetki karne i wstrzymać się z opłaceniem podatków, byleby mieć na bieżące wypłaty. Można być twardym szefem, ale uczciwym.

Jak bardzo wymagającym szefem jest Pan w skali od 1 do 10?

– Jestem emocjonalnym człowiekiem, wszyscy w pracy o tym wiedzą. Ale z drugiej strony,
jestem w tym przewidywalny. Ludzie wiedzą, czego mogą się spodziewać. Zawsze im mówię: dopóki się wkurzam, emocjonuję się, to tak naprawdę przemawia we mnie wiara w pracownika, że stać go na lepszy rezultat. Kiedy przestaję się emocjonować, oznacza to, że straciłem nadzieję.

A może wszystkie te zabiegi employer brandingowe niebawem stracą sens? Może już za 10 lat to roboty będą szyły ubrania?

– Myślę, że do tego szczęśliwie nie dojdzie. Proces szycia jest bardzo skomplikowany, żeby go w pełni zautomatyzować.
Proszę pana, robot w redakcji “Washington Post” natrzaskał w tym roku aż 850 artykułów…

– Nie neguję, ale jednak w procesie tworzenia ubrań mamy do czynienia z ogromną różnorodnością elementów. W dodatku gusta konsumentów są bardziej zmienne niż pogoda. Nasza historia nie jest o handlu odzieżą, tylko o modzie i zmienności. I tu kluczowe znaczenie ma wygoda konsumenta. Nie zważając na wzrost kosztów, przenosimy więc produkcję bliżej Polski, by szybciej dostarczać kolekcję do sklepów.

Jak nie roboty, to jakie technologie będą rządziły w przyszłości w branży fashion?

– Na potęgę inwestujemy w e-commerce. Nie wykluczam, że kiedyś zostaniemy firmą IT, bo sprzedaż dynamicznie przenosi się do online’u. Już dziś w niektórych obszarach wskaźnik ten wynosi nawet 15 proc. UX to przyszłość w branży fashion. Naszym celem jest przeniesienie jak największej ilości funkcjonalności do poziomu smartfonu. Dwa kliki i wszystko załatwione - wybrany model będzie czekał na Panią w określonej przymierzalni.

Pan jest weteranem polskiego kapitalizmu. Nie boi się pan utraty węchu i postawienia na niewłaściwy trend?

– Zawsze istnieje takie ryzyko. Dlatego staram się być najbliżej ludzi, którzy pracują w tzw. terenie. Mam również taką zasadę “być drugim”, jeżeli chodzi o kosztowne inwestycje wtechnologie. Zawsze wychodziłem z założenia, że jesteśmy za mali na awangardowe wydatki, niech wykosztują się najpierw gracze z pierwszej ligi, np. z USA. Tak się stało z technologią RFID (ang. r adio-frequency identification) . Są to specjalne tagi w ubraniach, które emitują fale. Dzięki temu możemy monitorować rozmaite wskaźniki - wiemy, ile odzieży mamy w sklepie, co się sprzedaje itp. Do inwestycji we RFID namawiano mnie w 2004 roku. Zabrałem się za to dopiero w tym roku, gdy już uzyskałem pewność, że technologia przyjęła się na rynku, a jej ceny istotnie spadły.
POLUB NAS NA FACEBOOKU
Trwa ładowanie komentarzy...