Będziesz start-upem na serwetce do końca życia, jeśli tego nie wiesz – ostrzega guru branży

Rafał Plutecki, mentor startupów, anioł biznesu, szef Campus Warsaw.
Rafał Plutecki, mentor startupów, anioł biznesu, szef Campus Warsaw. Fot. Campus Warsaw
To jedna z najważniejszych postaci sceny start-upowej. W kierowanym przez niego Campus Warsaw, miejscem spotkań startupów, zawsze jest tłoczno. Rafał Plutecki w rozmowie z INN:Poland rozprawia się z faktami i mitami na temat tej modnej branży. Zdradza też jedną - paradoksalnie uniwersalną - receptę na sukces.

Gdy zakładałeś w latach 90. firmę internetową, wyobrażałeś sobie, że tak się to rozwinie?

Rafał Plutecki, Campus Warsaw:
Pamiętam dokładnie moment, gdy pierwszy raz siadłem
przed komputerem z internetem. Byłem studentem, mieszkałem wtedy w USA,
zarejestrowałem się do sieci uniwersyteckiej i 3 dni nie wychodziłem z domu. Zamawiałem
pizzę...

Czekaj, przez 3 dni zamawiałeś pizzę?

(śmiech) Nie, nie, po prostu byłem w sieci przez trzy dni. Ta pizza jest jedną z wielu rzeczy.
Zszokowało mnie pierwsze zderzenie z tą potęgą informacji, ile można się dowiedzieć i jak
łatwo to przychodzi. Stałem się internetowym przedsiębiorcą jeszcze na studiach, od
pierwszego podłączenia, i tak mi zostało.

Nieprzypadkowo sięgam do cudownych lat 90. Ty przecież byłeś start-uperem, choć nikt tego wtedy tak nie nazywał. Skąd się wzięła ta współczesna moda na start-up?

Z legend. Mamy historię człowieka, który nazywa się Jan Koum. Dorasta w małym
miasteczku na Ukrainie, w wieku 16 lat jedzie do Doliny Krzemowej, a trzy lata temu,
sprzedaje swój produkt – komunikator Whatsapp – Facebookowi. Wartość transakcji to 19
mld dol. I nagle pojawia się poruszenie. Ale jak to? To się nigdy nie zdarzyło, by tak szybko
zbudować wielką firmę. Takich legend jest więcej, mocno oddziałujących na wyobraźnię
milionów ludzi.


W latach 90. ogarniałeś ogrom możliwości internetu, ale czego byś nie zrobił, miało
szanse na sukces. A dziś, mam wrażenie, dużym problemem branży jest odtwórczość.


Niektórzy mówią, że pomysł jest najważniejszy. Ja mówię: egzekucja. Pomysł jest istotny na początku, ale z reguły pomysł i model biznesowy ulegają podczas rozwoju wielu
przekształceniom, nazywamy to pivotami. Zatem jeśli ktoś przychodzi i mówi, że ma
najlepszy pomysł na świecie, to jeszcze nic nie znaczy, bo przez 5-10 lat budowy firmy,
wiele razy go zmodyfikuje. Tak naprawdę najważniejszy jest lider, który zbierze wokół siebie
ekipę zwycięzców. Walka o talenty, inwestycje, klientów, to wyzwanie, które jedna osoba
musi jakoś zaplanować i realizować przez lata, a niewielu ludzi to potrafi.

Skoro startupy weszły na dobre do mainstreamu, rozprawmy się z kilkoma faktami.
Albo mitami.


Trochę ich narosło.

To jedziemy. Start-up nie ma pojęcia o biznesie.

Nie musi mieć. To pomaga, jeśli je ma, ale nie jest warunkiem niezbędnym.

A co musi?

Musi mieć wizję, bardzo konkretną, co i komu chce sprzedać. A także drugą wizję, jak chce
to zrobić. Same kompetencje biznesowe są pomocne, ale można je kupić, np.
rekrutując pracownika. Jeśli założyciel ma świetny pomysł, nie musi wiedzieć, jak go
wdrożyć i sprzedać. Natomiast musi wiedzieć, że niezbędne jest zebranie tej drużyny
zwycięzców, o której wspominałem wcześniej. Po pierwsze, świetnych w swoich fachu, po
drugie – zakochanych w produkcie, jak założyciel. Jeśli tego nie rozumie, pozostanie
start-upem na serwetce do końca życia.

Start-up to dzieciak z dziwną aplikacją. Próbuje wykreować potrzebę, zamiast
odpowiadać na realnie istniejące.


Zdecydowanie bardziej skuteczne są start-upy, które zdefiniowały już istniejącą potrzebę na wielkim, istniejącym rynku, i mogą ją zaadresować w inny sposób. Zamiast dzwonić po
taksówkę, można ją zamówić na smartfonie przez Ubera. Okazało się, że ludziom się to
spodobało. I start-up wchodzi nagle na rynek mierzony w miliardach. Facebook też nie do
końca wiedział, na czym będzie zarabiał. Okazało się, że połączony z reklamami – wchodzi
na rynek mierzony w miliardach, tam, gdzie jest popyt. Albo jeden z naszych start-upów,
Quotiss, to też świetny przykład.

Z jakiej branży?


Logistyka. Stworzył narzędzie do zarządzania cenami frachtu morskiego. Coś, na co firmy
spedycyjne potrzebowały dni, Quotiss robi w ciągu sekund. I proszę, otwiera się przed nim
wielki rynek. Wszyscy kupujemy przez internet, a przecież towary trzeba jakoś
przetransportować. Tak samo jak kolejny rezydent Campusu, Xchanger, umożliwiający
przedsiębiorcom łatwiejszą wymianę walut - przecież niemal każda firma musi to robić.

Kolejne stwierdzenie: polski start-up nie myśli globalnie. Na ogół.


A musi.

Dlaczego? Nie może sobie stworzyć lokalnego biznesu? Skromniej, ale stabilniej?

Musi. Internet nie ma granic. Jeśli startup nie będzie zdobywać innych rynków, wchodząc ze
swoim produktem lub przejmując lokalnych graczy, sam będzie przejmowany. Zdecydowana
większość start-upów w Campusie generuje większość swoich przychodów poza Polską.
Myślę, że za 10 lat w branży digitalowej będą tylko firmy międzynarodowe. Myślenie lokalne
może być tylko swego rodzaju beta testem.

To znaczy?

Zakładasz start-up, który np. dowozi jedzenie z praskich knajp do praskich biur.
Dopracowujesz model biznesowy, relacje z restauratorami, sposób dostawy. Jeśli
osiągniesz w tym perfekcję, nic nie stoi na przeszkodzie, by model skopiować praktycznie w
każdym mieście na świecie. Warszawska Praga to twój beta test.

Następne stwierdzenie: polski inwestor nie wyłoży grosza, jeśli nie będzie pewny, że
na tym zarobi.


Nigdy nie ma pewności, zwłaszcza w technologiach.

Złapałeś mnie. Jakiego określenia powinienem użyć?

„Teza inwestycyjna jest taka, że...”. Że produkt dotrze do miliona ludzi, że dziś ludzie kupują
w ten sposób, ale zainteresuje ich inny, że zespół menadżerski wprowadzi ten produkt na 5
rynków w 5 lat, a w wersji pesymistycznej firmę da się sprzedać i inwestor będzie
zadowolony. Pewności nigdy nie ma, tu stawia się tezy, jak wesprzeć projekt zasobami
inwestora – wiedzą, kontaktami, klientami, nie tylko pieniędzmi.

Nie ma w Polsce inwestorskiego hurraoptymizmu. U nas nie przeszłoby coś takiego, jak Juicero, start-up, który zebrał obłędne pieniądze na wyciskarkę do soków, zupełnie niepotrzebną.

Na to trzeba spojrzeć z dwóch stron. Jeśli polski inwestor zawsze inwestował tylko w Polsce, to nie zainteresuje się spółką, której dotykają ryzyka, jakich on nie rozumie lub z jakimi nigdy się nie mierzył. Ale pojawiają się inwestorzy, którzy nie mają tego problemu, nauczeni doświadczeniem z innych rynków, nie będą zachowawczy, jeśli chodzi o pieniądze. Zresztą, już teraz nie jest źle. Od początku funkcjonowania start-upy zrzeszone w Campusie pozyskały ok. 60 mln zł finansowania i stworzyły już ponad tysiąc miejsc pracy.

Fakt czy mit: co dziesiąty start-up upada. Coś się zdezaktualizowało?


Nie. Nic się w tej kwestii nie zmieniło i chyba już tak zostanie. Nie zawsze da się trafić, jest
wiele powodów, przez które coś nie wychodzi, po prostu trzeba próbować.

W Campusie zakończył się właśnie pierwszy program akceleracyjny Campus
Residency, startuje następną edycja. Czego się nauczyli finaliści przez minione
miesiące?


Oprócz umiejętności biznesowych? Zbieramy opinie naszych rezydentów, sprawdzamy, co
najbardziej im się podobało. Jednym z elementów, który pojawia się wielokrotnie, to coś, co
w Google nazywamy kulturą organizacji. Jeden z funduszy VC określa tę sytuację: „kultura
zjada strategię na śniadanie”.

Co masz na myśli?


Staramy się odtworzyć pewnego rodzaju kulturę współpracy pomiędzy wszystkimi w Campusie. Jeśli idziesz popracować nad swoim pomysłem do Starbucksa, nie podejdziesz do innego start-upera i nie zwierzysz mu się, że nie wiesz, czy teraz powinieneś swój produkt wprowadzić na rynek brazylijski czy turecki, a poza tym wszystkim nie wiesz, jak to w ogóle zrobić. On nie powie ci o swoich rozterkach.

W Campusie zgromadziliśmy wielu ludzi pod jednym dachem, ze wspólną ambicją i wspólnymi potrzebami – każdy poszukuje wsparcia, wiedzy, jak zacząć. Gdy to zrobiliśmy, zaczęła dziać się magia. To przekazywanie wiedzy i doświadczeń, obok praktycznej wiedzy biznesowej wyniesionej z akceleratorów, ta chęć rozmawiania i sprawdzania nawzajem swoich postępów, to jedna z najlepszych rzeczy, jakich można nauczyć się w Campusie.

Mamy coraz więcej inicjatyw dla start-upów, miejsc wymiany doświadczeń,
programów, szkoleń. Jest na to wzięcie, ale mówimy o dużych miastach. Co z
Polską lokalną, czy te programy tam sięgają?


To niezwykle pozytywny trend, potrzebujemy jeszcze więcej takich inicjatyw. W kraju jest co najmniej 10 programów akceleracyjnych, niech każdy z nich przyciągnie 10 - 15 spółek, daje nam to do 150 firm, które w krótkim czasie łyknęły dużo wiedzy i wychodzą na świat. Ważne jest też, że każdy z tych projektów wsparcia dla start-upów, nie tylko w Campusie, ma inne podejście. Bo jeśli każdy z akceleratorów stawia na coś innego, to w pewnym momencie zaczną się porównania, dlaczego ten start-up ma lepsze wyniki niż mój. I zacznie się szukanie odpowiedzi.

Paradoksalnie dobrze, że system jest nieskoordynowany, bo na
tym polega innowacyjne myślenie. Co jest nie tak i gdzie znajdę wiedzę, jak to naprawić.
Wszyscy mówią, że nie ma jednej recepty na sukces. Jest jedna i uniwersalna – to
szybkość uczenia się.
Trwa ładowanie komentarzy...

BLOGI

NAJNOWSZE WPISY

Piotr BuckiPiotr Bucki

Podczas ostatniej konferencji Kurs na HR w Gdańsku, Marcin Grzegory z Invest in Pomerania, zadał widowni pytanie, „Kto z Państwa wie coś na temat projektu Invest in Pomerania”. Potem dodał, „Pytam, bo wiem, że nie ma nic gorszego niż opowiadania o rzeczach, które ludzie znają i kojarzą”. Miał rację.

Łukasz DudkoŁukasz Dudko

Odpowiedzi na to pytanie jest tyle, że wystarczyłoby pewnie na grubą książkę, ale skupmy się na dwóch kluczowych błędach: słabej analizie konkurencji oraz nieprzygotowaniu produktu i zespołu. Bez tego ekspansja na rynki zagraniczne nie ma szans.

Bartłomiej DąbkowskiBartłomiej Dąbkowski

Walter Isaacson, w podsumowaniu biografii Leonardo da Vinci, podsuwa nam sporą listę wniosków wynikających z działalności artysty, które można wykorzystać do rozwijania swojej kreatywności.