Zobaczyli nową furę prezesa – i jeszcze tego samego dnia zażądali podwyżek. Najczęstsze błędy szefów

Fot. Marcin Stępień / AG
Katalog błędów osób zarządzających firmami jest wyjątkowo długi: począwszy od nieumiejętności motywowania pracowników, unikania osób kompetentniejszych od siebie, demonstrowania braku zaufania po jego nadmiar - twierdzą eksperci.

– Jest duża pokusa aby zacząć konsumować pierwsze zarobione pieniądze, ale lepiej się jej oprzeć – podkreśla Daniel Lewczuk, prezes Executive Network, cytowany przez pulshr.pl. – Nazywa się to odroczoną w czasie gratyfikacją. Wiem to z własnego doświadczenia – przekonuje.

Chodzi tu zarówno o stabilność finansów firmy, jak i motywację – czy atmosferę – w zespole. – Kiedy startowałem, mówiłem wszystkim: musimy trzymać koszty nisko. To, co zarobimy, reinwestować. Po kilkunastu miesiącach wpadłem na super pomysł, że chyba jest OK, mamy coraz większe zyski, więc kupię sobie samochód. I faktycznie, kupiłem sportowy samochód – opowiada Lewczuk. – Stwierdziłem również, że wezmę każdego pracownika na przejażdżkę po Warszawie. I jeszcze tego samego dnia ustawili się do mnie w kolejce po podwyżki, mówiąc: fajny samochód, ale skoro już mamy takie pieniądze w firmie i jest tak dobrze, to może czas na podwyżkę – dorzuca.

Cóż, błąd dosyć powszechny. O ironio, okazuje się, że sportowe auta w Polsce są kupowane przede wszystkim przez firmy. W ten sposób m.in. rozchodzi się najpopularniejszy w ostatnich miesiącach
wóz tego typu – ford mustang, jak wynika z publikowanych regularnie danych.


Nic zgodnego z umową
Przejażdżka być może miała działać motywacyjnie – okazało się, że tak też się stało, choć zapewne efekt nie był planowany. Szef Executive Network przywołuje też inną anegdotę: gdy powierzył zarządzanie jedną ze spółek swojemu koledze. Na start kolega dostał 20 proc. udziałów, wynagrodzenie, asystentkę. Po roku zysk ze spółki był minimalny, ale kolega zażądał wypłaty dywidendy z całości zysków firmy – co skończyło się negocjacjami, kompromisową kwotą, ale i rozstaniem. – Moim błędem było to, że dałem mu udziały tak po prostu, że on nie musiał ich kupić. To miało zadziałać motywująco, ale nie zadziałało. Nie docenił tego – kwituje.
No cóż, działa to również w odwrotną stronę – bowiem wielu pracodawców obiecuje swoim przyszłym pracownikom gruszki na wierzbie. Począwszy od wysokości zarobków, jakie miałyby się znaleźć w umowie, która zostałaby podpisana po okresie próbnym, przez benefity po szkolenia, jakie rzekomo firma chce zapewniać swojemu pracownikowi. Jakiekolwiek odstępstwo od tych obietnic na dłuższą metę staje się czymś, co pracownik zapamięta na lata, czasem na cały okres pracy w danej firmie.

Jednak to zaledwie najbardziej uderzające z katalogu błędów, jakie popełniają dziś szefowie firm. Pulshr.pl wylicza ich więcej: nadużywanie formalnego autorytetu wynikającego ze stanowiska, nie umożliwianie samodzielnych działań tym pracownikom, którzy mają wystarczające kompetencje, blokowanie pomysłów i inicjatyw podwładnych.

Zdaniem specjalistów od zarządzania, menedżer nie musi też udowadniać pracownikom, że jest od każdego z nich mądrzejszy i bardziej kompetentny (a czasem od wszystkich pracowników razem wziętych). Menedżer, ich zdaniem, to osoba wyszukująca i zatrudniająca ekspertów mądrzejszych od siebie w danej dziedzinie, ale też potrafiąca zbudować z nich zespół, zmotywować, wykreować strategię. W tę filozofię doskonale wpisywałby się choćby Sylwester Cacek, prezes Sphinxa, który otwarcie opowiadał o swoich pomyłkach przy obsługiwaniu gości, podkreślał, że jest głupszy od swoich dyrektorów, zawalił zarządzanie klubem piłkarskim – a jednocześnie dziś znajduje się w czołówce stu najbogatszych Polaków.

Meandry spychologii
Odwrotnością jest spychologia, sprowadzająca się do tego, że menedżer przerzuca ocenę efektywności, a także motywowanie zespołu na barki działu HR. – Dziś menedżer nie może być tylko administratorem zasobów. Musi być także liderem, czyli brać odpowiedzialność za jakość własnego przywództwa, musi być kluczowym motywatorem, bo tu żaden system finansowych motywatorów nie zastąpi motywacji zewnętrznej wynikającej z relacji z przełożonym – twierdzi Jacek Smura, prezes agencji Kontekst HR.

– Nic tak nie demotywuje jak świadomość, że muszę wykonać nie tylko swoją pracę, ale i pracę szefa lub jeszcze kolegów – twierdzi trener biznes Michał Harnik, bloger INN:Poland. – „Ty jesteś w tym dobry, to zrób to jeszcze za Damiana i Grześka, a my lecimy teraz na kawę obgadać nowy projekt. Dasz radę za godzinę?” – znacie to? Przez takie działania częstą praktyką w firmach jest „niepokazywanie innym, że potrafię”. Pracownicy mówią: „Nie będę się wychylał, jak pokażę, że potrafię to dołoży mi obowiązków i wtedy to już z niczym się nie wyrobię.” Dobry kierownik mówi: „Jak mogę Ci pomóc? Czy masz jakiś pomysł jak usprawnić pracę?” – dowodzi.

Receptą na spychologię jest jasny podział obowiązków w zespole. Badania pokazują, że 80% urzędników nie wie jaki ma zakres obowiązków. Realizują zadania przypadkowe i często takie, które dostali w „w spadku” po innych. Nie jest to wina pracownika. Tylko szef rozdziela zadania i rozlicza pracownika z ich wykonania. Tylko z czego rozliczyć pracownika, który nie wie jakie są jego zadania?
Trwa ładowanie komentarzy...