XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej

XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej
XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej Fot. Jakub Ociepa/Agencja Gazeta
Za każdym razem gdy słyszę z ust polityków hasło "cyfryzacja", w pamięci uruchamia mi się obraz sprzed kilkunastu miesięcy, gdy Państwowa Komisja Wyborcza złożona z sześciu podchodzących pod 70-tkę prawników, tłumaczyła się przed społeczeństwem i mediami z problemów związanych z wprowadzeniem elektronicznego systemu zliczania głosów. Systemu stosunkowo prostego w świetle rozwiązań technologicznych ostatnich lat.

Ktokolwiek zajmujący się profesjonalnie cyfryzacją albo prowadzeniem projektów informatycznych tego dnia jęknął. Wdrożenie projektu okazało się klapą. Zabrakło wiedzy, dobrych praktyk i umiejętności działania pod presją, a wymagały tego dodatkowo złożone prawno-polityczne realia.

To nie był też pierwszy i nie ostatni tego typu incydent. Podobne przypadki to bolączka wielu modernizujących się krajów, a niewypały zdarzają się również bardziej doświadczonym i zamożniejszym państwom.

Cyfrowe porażki
W 2013 roku Stany Zjednoczone z początku nie podołały sztandarowej inicjatywie prezydentury Obamy, projektowi healthcare.gov. Wprowadzanie nowego interfejsu i szeregu integracji do systemu rejestracji ubezpieczeń zdrowotnych zirytował setki tysięcy amerykanów. Z bardzo podobnych do polskich powodów.

Z tej porażki wyciągnięto jednak nauczkę i zaczęto wdrażać szeroko zakrojony program transformacji cyfrowej amerykańskiej służby cywilnej - znany jako U.S. Digital Service.
Polska nadal w XIX wieku
Ta lekcja, niestety, nie dotarła jeszcze do Polski. Poza kilkoma wyjątkami, problemem polskiej administracji publicznej i jej modus operandi jest wciąż funkcjonowanie w oparciu o XX wieczne, a niektórych wypadkach, XIX wieczne metody pracy. Jednocześnie będąc zaskoczonym, że nie przystają one do XXI wiecznych oczekiwań społecznych.


Fetysz pieczątek, podpisów, papierowego obiegu dokumentów, odgórnego, hierarchicznego i zamkniętego procesu projektowania i zarządzania polityka publiczna to tylko wierzchołek góry, wskazujący na nieprzystosowanie aparatu państwowego do XXI wiecznej dynamiki nowocześnie rozwijającego się społeczeństwa. Zmiany następują i idą w dobrym kierunku - są na to przykłady - ale niezwykle ważne jest tempo i skala przemian.

Rok, dwa lata, trzy zwłoki to miliony złotych zmarnotrawione na wątpliwej jakości rozwiązania. W dodatku, co roku powiększa się grono obywateli korzystających z internetu, mających dostęp do najnowszych produktów i usług oraz wyjeżdżających za granicę, gdzie doświadczają nowocześnie, i lepiej dostarczanych usług publicznych.

A nowocześnie świadczone usługi publiczne to takie, gdzie doświadczenie korzystania z usługi w różnych kontekstach i na różnych urządzeniach jest funkcjonalne i instynktowne. Gdzie produkty i usługi są zaprojektowane w oparciu o empatie w stosunku do - i doświadczenia - użytkownika, oraz skrupulatny rachunek ekonomiczny.

Dobrym przykładem jest platforma GOV.UK, gdzie zebrano i przetworzono niemal wszystkie informacje publikowane przez podmioty rządowe i nadano im formę odpowiadającą standardom wiodących portali mediowych.
Jest jednak niezwykle trudno realizować transformację usług publicznych opierając się na archaicznym modelu kariery i służby cywilnej. Modelu rozbijącego się na braku przepływu ludzi i najnowszej wiedzy z zakresu projektowania nowoczesnych produktów i usług cyfrowych do instytucji publicznych. Developerów, designerów, technicznych project managerów i im podobnych.

Ile można czekać?
Skoro stworzenie i uruchomienie na czas i bezusterkowo elektronicznego systemu liczenia głosów to “problem”, to ile czasu, zasobów i komplikacji zabrałoby uruchomienie uniwersalnego elektronicznego systemu do głosowania dla wszystkich obywateli? A ile czasu zajęło niektórym zrozumienie, że wrzucenie plików PDF i arkuszy Excel do sieci to nie jest nowocześnie świadczona usługa publiczna? (patrz pierwsze edycje budżetów obywatelskich).

Jednym z centralnych problemów ze wskoczeniem na kolejny bieg przemian cyfrowych jest związany ze ścieżką kariery w administracji publicznej - historycznie związaną z profesjami z zakresu nauk społecznych.

I nie byłoby w tym nic złego, gdyby to były nowocześnie i interdyscyplinarnie wykształcone kadry. Potrafiące stosować narzędzia i metodologie odpowiadające XXI-wiecznym przemianom technologiczno-organizacyjnym. Metody jakie są wykorzystywane przy projektowaniu usług w Apple, Google, MIT, Ideo - czy czołowych polskich firmach, np. dobrych studiach designu czy agencjach interaktywnych. Tak niestety nie jest.
W efekcie trzon naszych kadr administracyjnych stanowią - często bardzo zdolni - prawnicy, politolodzy, “administratywiści”, absolwenci stosunków międzynarodowych, historii, socjologii i ekonomii. I jest to bardzo ograniczający stan, bo projektowanie nowoczesnych usług cyfrowych wymaga dużo większego wachlarza umiejętności technicznych oraz praktyk, często wykraczających poza metody pracy i badań wywodzących się z tych nauk.

Świat nauki cyfryzacji nie przyspieszy
Uniwersytety tu niestety też nie pomagają, bo kadra akademicka — poza kilkoma wyjątkami — sama nie jest zaznajomiona z najnowszymi trendami i praktykami w tych dziedzinach. A widać to choćby po tym, jak same te instytucje radzą sobie z „cyfryzacja” czy komunikacją multimedialna.

Żeby nie być gołosłownym - sam jestem absolwentem szkoły biznesowej, uzupełnionej dalszą nauką w zakresie nauk społecznych (nauk o procesach innowacyjności, ekonomii, antropologii nowych technologii) i miałem szczęście zawodowo rozwijać się w środowiskach, które wymagały interdyscyplinarności ukierunkowanej na projektowanie produktów i usług przyjaznych użytkownikom.

Administracja jak centrum B+R
W wiodących gospodarkach zagadnienia związane z innowacyjnością usług publicznych i zarządzaniem talentami w służbie cywilnej są gorącym tematem. Szczególnie w krajach, gdzie istnieje już kilkuletnia tradycja w eksperymentowaniu z różnymi podejściami w reformowaniu i digitalizacji służby publicznej.

Co raz wyraźniej widać, że w dzisiejszych czasach dynamika i procesy sektora technologicznego i publicznego się ze sobą zlewają. I stąd potrzebny jest napływ talentu i najlepszych praktyk do służby cywilnej. Tak, aby stała się technologicznie wykształcona, aspirująca do projektowania światowej klasy usług dla obywateli i biegnąca zaraz za albo wraz z międzynarodową czołówką.

Podstawowym, wspólnym mianownikiem dla cyfrowych usług publicznych powinno być to, że są tak naturalne i funkcjonalne jak korzystanie z usług Amazona, Airbnb czy Google. A jeśli nie są, to znaczy, że instytucje nie wywiązały się ze swoich zobowiązań w stosunku do obywatela należycie dobrze (przykład z brzegu - videoclip GIS o dopalaczach).

Jak to robią za granicą
Kilka przykładów. W Danii od wielu lat funkcjonuje MindLab. W Finlandii, w przeszłości i obecnie podobnymi zagadnienia zajmuje się Sitra. W Wielkiej Brytanii sztandarowym przykładem jest Governement Digital Service (Cyfrowa Służba Publiczna), a w Stanach Zjednoczonych administracja Obamy realizuje i promuje program tzw. Presidential Innovation Fellows oraz wspomnianą już U.S. Digital Service.

Jeśli i my chcemy mieć prawdziwie nowoczesne państwo, to niestety nie ma od tego ucieczki. Musimy zrobić co w naszej mocy, aby zapewnić administracji napływ i warunki do rozwoju międzynarodowej klasy talentu, w tym technologicznego. Stworzyć zalążek - albo odpowiednik - polskiej Cyfrowej Służby Publicznej albo Laboratorium Usług Publicznych. I nie tylko ministerstwo odpowiedzialne za “cyfryzację”, ale odnowioną służbę cywilną, opartą na najlepszych zagranicznych modelach i polskich talentach.

Matt Hancock, minister w gabinecie Davida Camerona w niedawnym wystąpieniu wezwał do tego, by praca w brytyjskiej służbie publicznej ‘była tak samo atrakcyjna jak w Google’. Po to właśnie, żeby brytyjska służba cywilna mogła dostarczać, podobnie jak jej komercyjni odpowiednicy, najlepsze publiczne usługi i produkty.

Wielka Brytania, Dania i Finlandia też nie dokonują tej transformacji z dnia na dzień. Jest niesłychanie trudno zmienić na szeroką skalę kulturę organizacyjną potężnych, długoletnich instytucji - od wewnątrz. Z zastałymi praktykami, procesami i ludźmi. Zamiast tego, powołuje się nowe, elastyczne, dynamiczne zespoły z ludźmi przynoszącymi doświadczenie z innych instytucji.

Polska musi "wprowadzić swojego konia trojańskiego"
Dan Hill, designer związany w przeszłości z Sitrą i BBC, nazywa ten proces „wprowadzeniem konia trojańskiego” do „czarnej materii” polityki publicznej. I stąd kadry programu Presidential Innovation Fellows czy GDS uzupełniają ludzie z Google, Yahoo, Guardiana czy MIT Medialabu, a następnie krok po kroku tworzą nowe praktyki i narzędzia, które sukcesywnie wdraża się w reszcie instytucji.

Jak pokazują przykłady brytyjskie i amerykańskie, talenty technologiczne (i nie tylko) z przyjemnością pracują nad projektami publicznymi. Ale pod warunkiem, że mogą realizować się w otoczeniu umożliwiającym im samorealizację, rozwój i naukę od sobie równych - w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu. A tak się u nas nie stanie, jeśli kształt służby cywilnej, jej profesji, sposobu zatrudniania i wynagradzania ludzi pozostanie taki jak dotychczas.

Moją sugestią dla nowego rządu, ktokolwiek go skonstruuje, jest zastanowienie się nad tym jak miałaby wyglądać prawdziwie nowoczesna służba publiczna odpowiadająca dynamice XXI- wiecznych przemian społecznych. Bo tylko wprowadzenie tego typu wiedzy, umiejętności i talentu do administracji sprawi, że ma ona szanse stać się przyjaźniejsza dla obywateli, bardziej funkcjonalna, otwarta i transparentna.

Jeżeli chcemy zmieniać państwo które w mniemaniu niektórych ‘funkcjonuje tylko teoretycznie’ albo ma ‘patologiczne instytucje, to moim zdaniem należy zdecydowanie zacząć od tego KTO powinien za te przemiany odpowiadać i stworzyć sprzyjające temu wehikuły instytucjonalne. Odpowiadające XXI wiekowi.
Znajdź nas na Znajdź nas na instagramie
Trwa ładowanie komentarzy...

BLOGI

NAJNOWSZE WPISY

Piotr BuckiPiotr Bucki

Na jednym ze szkoleń uczestnicy robią ćwiczenie. Mają przygotować prostą anegdotę. Na dowolny temat. Może to być własna historia. Może być zasłyszana. Jedna z uczestniczek bardzo precyzyjnie i dobrze opowiada historię „o bezstresowym wychowaniu”. Być może ją znasz.

Igor IluninIgor Ilunin

Komunikacja machine-to-machine jest jednym z kluczowych składników przyszłości transportu globalnego.

Łukasz MurawskiŁukasz Murawski

Jeśli piszesz (lub zamierzasz pisać) książki, to raport z badań stanu czytelnictwa w Polsce za rok 2017 powinien Cię dodatkowo motywować.