Reklama.
Reklama.
Reklama.
Polska szkoła zarządzania? To chłop w walonkach
30 listopada 2015, 08:30·4 minuty czytania
Publikacja artykułu: 30 listopada 2015, 08:30Fajne mamy firmy w Polsce. Zagraniczne takie. Duże takie. A w nich menadżerów po studiach biznesowych. Ale Polacy nie gęsi. Swoje firmy też mają. A w nich prezesów. Bez studiów biznesowych. I tak się składa, że osoby z list najbogatszych Polaków rzadko mogą pochwalić się dyplomem MBA. Może zatem żeby zostać rekinem biznesu nie trzeba studiować biznesu. Bo czy Polaka z ułańską fantazją da się zamknąć w sztywne ramy Six Sigmy czy kaizen? Rozmowa z Andrzejem Jacaszkiem, wydawcą Harvard Business Review Polska i wiceprezesem ICAN Institute.
Reklama.
INNPoland: Steve Jobs, Bill Gates, a u nas Michał Sołowow czy Zygmunt Solorz-Żak. Wie pan co ich łączy?
Łączy ich pewien wyjątek, który nie potwierdza reguły.
Co jest tym wyjątkiem?
To, że osiągnęli sukces w biznesie pomimo braku edukacji biznesowej.
No właśnie.
Ale jeśli spojrzymy na statystyki, zobaczymy, że każdy kto skończył szkołę biznesową ma dużo lepsze wyniki, od tych którzy jej nie skończyli. Tylko pamiętajmy, że mówimy o statystykach, bo ukończenie szkoły biznesowej nie jest przecież gwarancją sukcesu. Ale jeśli przestudiujemy pracę „Przełomowe Innowacje” autorstwa Claytona Christensena, zauważymy wykres pokazujący stosunek pomiędzy zarobkami po skończeniu danej szkoły, a tym ile kosztuje dany program MBA czy dany kurs kwalifikacji menadżerskich. Okazuje się, że najwyżej są kursy MBA w tak renomowanych szkołach jak Harvard, IESE, INSEAD czy Kellogg School of Management.
Jasne, ale co jeśli chce zwiększyć swoje zarobki czy kompetencje menadżerskie bez studiowania na drogiej zagranicznej uczelni?
Wspomniany przeze mnie Christensen pisze o ośrodkach innowacji, które są dysrupcyjne w stosunku do szkół biznesu. Takimi ośrodkami są akademie korporacyjne takie jak na przykład GE Academy działające wewnątrz General Electric. Takim ośrodkiem jest też nasz ICAN, instytut prowadzący szkolenia dla menadżerów średniego i wysokiego szczebla.
Czym akademie korporacyjne różnią się od tradycyjnych szkół biznesu?
Czym akademie korporacyjne różnią się od tradycyjnych szkół biznesu?
Tym, że stawiają na uprocesowienie najważniejszego obszaru funkcjonalnego firmy – sprzedaży.
W jaki sposób?
Zmieniając całkowicie sposób w jaki budowane są zespoły sprzedażowe. Ma pan świetną ofertę wartości i doskonale zidentyfikowany segment obsługiwanych klientów. I teraz chce pan sprzedawać za pomocą utalentowanych ludzi. Skąd pan ich weźmie? Przecież nie spadają z nieba na spadochronach, ani nie produkują ich niestety szkoły biznesu.
Zamieszczę ogłoszenie i zacznę rekrutację.
I zaczną do pana spływać CV. Te życiorysy które są źle skonstruowane, które się Panu nie podobają , od razu przepadają. Jeśli ktoś nie jest w stanie sprzedać siebie za pomocą swojego życiorysu, to prawdopodobnie nie sprzeda także Pańskiej oferty. Przecież CV to nic innego jak dobrze skonstruowana oferta sprzedaży, w której sprzedajemy nie produkt czy usługę, ale siebie.
Ale przecież na podstawie CV mogę znaleźć tych, którzy się wyróżniają.
Ale przecież na podstawie CV mogę znaleźć tych, którzy się wyróżniają.
Tak, ale nie uda się zauważyć tych, którzy nie będą sobie radzili. Z reguły wygląda to tak: wybiera pan pracowników do zespołu, szkoli ich. W najlepszym przypadku dzielą się na 80:20, z których 80% to osoby z zadowalającymi wynikami sprzedażowymi, 20% to słabeusze. Nie radzą sobie, nie chce pan już ich mieć w firmie, ale ciągle ma nadzieję, że poprawią wyniki. Jak pan myśli, z kim spędza najwięcej czasu pański dyrektor sprzedaży?
Z tymi 20%, żeby dogonili resztę.
No właśnie. Traci czas na pracę z tymi, którzy i tak są bezużyteczni. Innowacyjne ośrodki edukacji biznesowej uczą by zapomnieć o CV. Zamiast tego wprowadzić testy rekrutacyjne skalibrowane tak, by definiować czy pracownik nadaje się na sprzedawcę, kierownika regionalnego, czy dyrektora sprzedaży. Każda z tych pozycji wymaga innych kwalifikacji. Dzięki takim testom dowiemy się nie tylko, jakie kompetencje ma wybrany przeze mnie kandydat, ale także dowiem się, gdzie występują deficyty, nad którymi musimy popracować.
Czego jeszcze mogę nauczyć się w przełomowych ośrodkach nauki o biznesie?
Tego, że należy do sprzedaży wprowadzić elementy znane z myślenia o procesach produkcji. Od 1908 i pierwszej taśmy produkcyjnej Henry’ego Forda produkującej Fordy T, świat biznesu doskonalił proces produkcji. Six Sigma, ISO, Kaizen, lean management można długo wymieniać. Doszliśmy w tym do perfekcji. A co się stało ze sprzedażą? Nic. Od 1893 roku, czyli od powstania pierwszej szkoły sprzedawców założonej przez Johna Henry’ego Pattersona, twórcę NCR Corporation, który już wtedy uczył jak rekrutować sprzedawców, jak ustalać im system prowizyjny i dzielić terytoria czy utrzymywać klientów kluczowych, nie nastąpiła rewolucja.
I nic się w tej kwestii nie zmieniło?
Zmieniło, ale dopiero w latach 90-tych, gdy wprowadzono pierwsze systemy CRM [przyp. red. Customer Relationship Management - systemy do zarządzania relacjami z klientami]. I dopiero wtedy zauważono, że proces sprzedaży można podzielić na rodzaje aktywności, tak jak proces produkcji. Współczesny sprzedawca musi mieć ściśle określone miejsce w procesie produkcji. Sprzedawca w nowym modelu spędza czas głównie na kontaktach z klientami. Kto inny wyszukuje mu leady sprzedażowe, kto inny konstruuje oferty, kto inny sporządza bazy potencjalnych klientów, przygotowuje kontrakty, dba o pozyskanie jak największej ilości informacji o klientach i ich branży.
Ale w Polsce tak to nie wygląda.
Nie. W Polsce dalej mamy XIX wiek i może nieco udoskonalony system Pattersona. Właśnie dlatego potrzebne są przełomowe ośrodki nauki o biznesie.
Wspominał pan Kaizen, Six Sigma czy o MBA z Harvardu. Ale jak to się ma do zarządzania w naszych realiach? Przecież zachodnie teorie nie uwzględniają takich naszych przywar jak brak zaufania czy kombinatorstwo.
Co pan zatem proponuje zamiast tego? Nie mamy przecież polskiej szkoły zarządzania. Nasza szkoła zarządzania to chłop w walonkach na polu. Gdy na przykład Brytyjczycy przyjeżdżają do nas, żeby uruchomić projekt i słyszą, że mamy polskie sposoby zarządzania turlają się ze śmiechu.
Co zatem robić?
Uczyć się od najlepszych, kopiować procesy, procedury, narzędzia, które sprawią, że proces podejmowania decyzji jest uporządkowany, sprawny i daje dobre rezultaty. A firmy tak zarządzane stają się elastyczne, zwinne i odporne na działania konkurencji - To jedyna droga. Innej nie ma, chyba że chcemy zostać w walonkach.
Andrzej Jacaszek – od 2006 wydawca polskiej edycji miesięcznika Harvard Business Review Polska. Jest również wykładowcą w ICAN Institute, gdzie zajmuje się zagadnieniami z zakresu zarządzania strategicznego i sprzedaży. W przeszłości m.in. wiceminister finansów w rządzie Marka Belki, dyrektor ds. sprzedaży i marketingu w Medicover Holding BV, prezes zarządu w Towarzystwie Emerytalnym Norwich Union SA oraz wiceprezes zarządu w TUiR Warta SA.
Reklama.