Przemysł kosmetyczny w Polsce to synonim wielkiego sukcesu i dobrego wykorzystania przemian społeczno-gospodarczych ostatnich 25 lat. Know-how rodzimych producentów oraz inwestycje światowych koncernów obecnych w Polsce zaowocowały niezwykle różnorodną i bogatą półką w krajowych drogeriach oraz eksportem o wartości powyżej 3 mld euro, do 130 krajów świata.
REKLAMA
Tak silna konkurencja rynkowa to jednak pułapka, w której oferty firm zbliżają się do siebie. Trudno jest się wyróżnić i przebić do świadomości konsumenta. Klienci rzadko dokonują wyboru kierując się wyłącznie pobudkami racjonalnymi. Jest to raczej wypadkowa zaspokajania racjonalnych potrzeb i emocjonalnych wyborów. Oznacza to więc tyle, że na bogatym, niezwykle konkurencyjnym rynku ważną strategią jest rozwój i dostarczanie nowych rozwiązań.
Między szybkim zyskiem a przełomem
Ponieważ konkurencja na rynku wymusza ogromne tempo zmian, perspektywa rozwijania nowych produktów jest w większości wypadków krótkookresowa. Ulepszanie produktów przekłada się na szybszy zysk, a więc w działach B+R codzienna praca to raczej nieustanne doskonalenie produktów a nie poszukiwania przełomowych odkryć. Rosnąca rola współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami branży kosmetycznej otwiera drogę do wdrażania nowych rozwiązań. Tworzy się miejsce dla brokerów innowacji.
Między szybkim zyskiem a przełomem
Ponieważ konkurencja na rynku wymusza ogromne tempo zmian, perspektywa rozwijania nowych produktów jest w większości wypadków krótkookresowa. Ulepszanie produktów przekłada się na szybszy zysk, a więc w działach B+R codzienna praca to raczej nieustanne doskonalenie produktów a nie poszukiwania przełomowych odkryć. Rosnąca rola współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami branży kosmetycznej otwiera drogę do wdrażania nowych rozwiązań. Tworzy się miejsce dla brokerów innowacji.
Tymczasem jednak to atmosfera laboratorium sprzyja kreatywnemu myśleniu, wyrwaniu się z rutyny, co od czasu do czasu doprowadza do stworzenia czegoś naprawdę zaskakującego. Wiedział o tym Thomas Edison, gdy zakładał centrum naukowe w Menlo Park i choć trudno byłoby spisać zasady tworzenia wynalazków to jego ambicją było stworzenie „fabryki wynalazków”. Był innowatorem, dostrzegł biznesową szansę w okiełznaniu ludzkiej pomysłowości.
Z jednej strony innowacją może być więc produkt, zaspokajający lepiej niż dotychczasowe rozwiązanie potrzeby konsumenckie lub otwierający zupełnie nowe perspektywy błękitnego oceanu, z drugiej innowacją będzie też usprawnienie prowadzące do lepszej organizacji pracy lub wydajniejszego procesu.
Dwie ścieżki innowacji
W obecnej strategii rozwoju dla działu B+R Cederroth Polska uwzględniono obie ścieżki: produkt i proces. Pierwsza z nich czyli tworzenie koncepcji produktów innowacyjnych opiera się na zbieraniu informacji od potencjalnych użytkowników. Źródłem innowacji są informacje o kreatywnym wykorzystaniu rozwiązań już oferowanych konsumentom. Wywiady z użytkownikami produktów, które są komercyjnie dostępne, analiza danych sprzedażowych, reklamacji oraz komentarzy i zapytań klientów jest źródłem inspirujących pomysłów. Szczególnie istotne dla naszej marki premium, jaką jest DERMIKA są tu doświadczenia pracy z naszymi produktami profesjonalistów z salonów kosmetycznych, którzy są wiodącymi użytkownikami produktów, a jednocześnie są niezwykle wymagający. W ten sposób zbieramy informacje nie z szerokiej grupy konsumentów rynku docelowego, ale od użytkowników wyspecjalizowanych.
W obecnej strategii rozwoju dla działu B+R Cederroth Polska uwzględniono obie ścieżki: produkt i proces. Pierwsza z nich czyli tworzenie koncepcji produktów innowacyjnych opiera się na zbieraniu informacji od potencjalnych użytkowników. Źródłem innowacji są informacje o kreatywnym wykorzystaniu rozwiązań już oferowanych konsumentom. Wywiady z użytkownikami produktów, które są komercyjnie dostępne, analiza danych sprzedażowych, reklamacji oraz komentarzy i zapytań klientów jest źródłem inspirujących pomysłów. Szczególnie istotne dla naszej marki premium, jaką jest DERMIKA są tu doświadczenia pracy z naszymi produktami profesjonalistów z salonów kosmetycznych, którzy są wiodącymi użytkownikami produktów, a jednocześnie są niezwykle wymagający. W ten sposób zbieramy informacje nie z szerokiej grupy konsumentów rynku docelowego, ale od użytkowników wyspecjalizowanych.
Potrzeby i doświadczenia szerokiej grupa konsumentów, są natomiast analizowane pod kątem rozwoju produktów marki Soraya. Aby móc spełnić pozyskane w ten sposób, sprecyzowane wymagania trzeba dysponować szeroką wiedzą naukową. Dlatego obok informacji od użytkowników aktywnie szukamy również rozwiązań wśród doniesień naukowych, które mogą być implementowane do rynkowych rozwiązań. Do tego celu wykorzystujemy networking, a gdy temat jest perspektywiczny staramy się dotrzeć na sam szczyt piramidy wiedzy tzn. do osób bezpośrednio zaangażowanych w opisywane rozwiązanie, aby lepiej je zrozumieć i zaadoptować.
Dopiero takie wykorzystanie obu źródeł pozwala stworzyć zaawansowane rozwiązania. Wtedy należy zadbać o ich komercjalizację. Współpraca z działami marketingu, sprzedaży i produkcji jest warunkiem koniecznym do zaistnienia innowacji. Dlatego kolejnym wyzwaniem było stworzenie procesu, który prowadzi organizację od pomysłu do wdrożenia w usystematyzowany sposób.
Od pomysłu do sukcesu
Czynnikiem kształtującym możliwości firmy są procesy. Rozwinięcie marketingowej koncepcji 4P w 7P, poprzez dodanie m.in procesów (processes) (oraz ludzi - people, i fizyczną stronę usług - physical evidence) jest jasnym sygnałem o dostrzeżeniu roli funkcjonalnej strony przedsięwzięcia. To dzięki skoordynowanej i zakrojonej współpracy różnych działów, pomysł zyskuje wartość przekładającą się na ekonomiczny sukces. Procesem może być organizacja pracy B+R, a w szerszym kontekście rozwój produktu. I z tym zadaniem zmierzyliśmy się wdrażając strategię rozwoju dla działu B+R.
Czynnikiem kształtującym możliwości firmy są procesy. Rozwinięcie marketingowej koncepcji 4P w 7P, poprzez dodanie m.in procesów (processes) (oraz ludzi - people, i fizyczną stronę usług - physical evidence) jest jasnym sygnałem o dostrzeżeniu roli funkcjonalnej strony przedsięwzięcia. To dzięki skoordynowanej i zakrojonej współpracy różnych działów, pomysł zyskuje wartość przekładającą się na ekonomiczny sukces. Procesem może być organizacja pracy B+R, a w szerszym kontekście rozwój produktu. I z tym zadaniem zmierzyliśmy się wdrażając strategię rozwoju dla działu B+R.
Istotnym zagadnieniem stał się fakt, że proces zamyka w pewnych określonych ramach pracę, która jest wykonywana. Stanęliśmy więc przed zadaniem wprowadzenia procesu rozwoju nowego produktu w taki sposób, by nie ograniczać kreatywności jego twórców. Z pomocą przyszły nam doświadczenia kolegów ze szwedzkiej części koncernu. Przede wszystkim istotne było, aby ustrzec się nadmiernego sformalizowania działań, których przebieg nie jest kluczowy dla harmonogramu i finansów przedsięwzięcia.
Takie nieformalne procesy istnieją w każdej firmie, chociaż mniej widoczne, nie audytowane i podlegające zmianom są niezwykle ważne dla innowacyjności przedsiębiorstwa, ponieważ najczęściej są źródłem jego elastyczności. Aby właściwie zarządzać procesem rozwoju nowego produktu, trzeba było stworzyć w ramach B+R jednostkę organizacyjną do tego zadania, nadać jej odpowiednie kompetencje i wsparcie narzędziami IT . Dział rozwoju nowego produktu ma za zadanie:
- łączenia działań, dotyczących wdrożenia produktów, wszystkich zaangażowanych struktur organizacyjnych
- systematyzowania prace B+R i działów operacyjnych nad nowymi produktami
- wspierania procesu komercjalizacji w celu osiągnięcia rynkowego sukcesu
- kierować czas, siły i środki organizacji w przedsięwzięcia o największym potencjale i strategiczne dla firmy
- oceniać ryzyka na kluczowych etapach projektu
Jak widać z wyżej wymienionego zakresu odpowiedzialności stworzenie tej struktury miało na celu zapewnienie wykorzystania potencjału organizacji w sposób usystematyzowany, wykluczający przypadkowe działania na każdym z etapów opracowywania i komercjalizacji pomysłu. Jednocześnie dołożyliśmy starań aby proces nie ograniczał możliwości wdrażania innowacji a wręcz im sprzyjał.
Dzięki takiemu podejściu powstają innowacyjne produkty wysokiej jakości, które w najbliższym czasie staną na półkach obok naszych konkurentów. Marki Dermika i Soraya należą od lat do ścisłej czołówki w swoich segmentach, nasze ambicje w dostarczaniu zaawansowanych, dopasowanych do potrzeb konsumentek produktów popchnęły nas w kierunku rozszerzenia zadań i kompetencji działu badawczo-rozwojowego, tak aby będąc inkubatorem pomysłów jednocześnie z całych sił pomagał zamieniać rynkowe szanse w bestsellery.
Łukasz Pyzioł - dyrektor Działu Nauki, Badań i Rozwoju w firmie Cederroth Polska S.A., znanej z marek takich jak Soraya, Salvequick czy Dermika. Ukończył Wydział Chemii na Warszawskiej Akademii Technicznej, jak również podyplomowe studia z zarządzania w Szkole Głównej Handlowej oraz podyplomowe studia biochemii i biotechnologii przy Jagiellońskim Centrum Innowacji na Uniwerystecie Jagiellońskim.
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!