Za głupi na szefa? Jak Sylwester Cacek uratował Sphinxa przed bankructwem

Z mojej strony liczyłem przede wszystkim na dobrą zabawę i taka była. Najfajniejsze było wyłączenie „modułu prezesa”. To jest reality show, więc klienci też musieli się dobrze bawić. A jeśli chodzi o firmę, to chciałem pokazać Sphinxa od kuchni, bez jakiegoś upiększania. Reżyserowi zostawiliśmy w 100 procentach decyzję o tym, co zrobi.

Bardzo łatwa i szybka.

Tak, z niektórymi decyzjami nie mam problemu, ale niektóre przeciągam. Na przykład zmiany organizacyjne. Trzeba się zastanowić zanim się je wprowadzi. Tam gdzie decyzja wymaga badań, analiz, raportów… Warto wtedy poczekać, żeby mieć więcej materiału do analizy. Nigdy nie będzie pewności, jeśli chodzi o finalne efekty decyzji biznesowych, ale trzeba mieć świadomość.

Ale dlaczego niefajne. To było pokazanie złego podejścia restauratora do zarządzania. To nie było de facto 2,50 złotego. Dał pracownikom w sumie całkiem niezłą alternatywną ofertę w postaci procentu od obrotów. Jego celem wcale nie było płacenie takiej stawki, ale danie kelnerom lepiej zarobić, uzależniając to od skali pracy, od obrotów. Jednak sposób wprowadzenia był nie do przyjęcia.

Nie miałem oporów, żeby to pokazać. Reżyser miał znacznie więcej materiału i wybrał tyle, ile chciał. A firmę udało nam się pokazać taką, jaka ona jest rzeczywiście. Mamy dużo zaangażowanych osób, ale są też takie przypadki. Nie jest łatwo zakończyć w 100 procentach restrukturyzację tak dużej sieci. A najważniejszym elementem jest szkolenie ludzi. Tym bardziej, jeśli chodzi o restauratorów, to prawie 90 procent się wymieniło.

W zasadzie w ciągu dwóch pierwszych lat. Ale ciągle trwają szkolenia i poszukiwania odpowiednich osób. O skali zmian świadczy nawet to, że pierwsza w ogóle restauracja Sphinx na Piotrkowskiej w Łodzi, została zamknięta, bo nie spełniała obecnych standardów. A prowadził ją współtwórca formatu – Azal Baki.

Tak, Sphinx miał wtedy złożony w sądzie wniosek o upadłość. Przestawał istnieć.

Wtedy królowało u nas takie powiedzenie: „jeśli zrobiliśmy dobry bank detaliczny, to można teraz wszystko w detalu poprowadzić”. Samo zastosowanie generalnych zasad kierowania siecią spowodowało inną pracę w Sphinxie. Potem dochodziło poprawianie bilansu, uświadamianie sobie elementów związanych z gastronomią, uświadamianie sobie, jakie są ryzyka organizacji. Pewne reguły zarządzania siecią są takie same niezależnie czy jest to restauracja, bank, czy sklep. Ale ryzyka są gdzie indziej. W banku są scentralizowane, tutaj – bardzo rozproszone. Wagi ryzyka się przesuwają i zrozumienie, gdzie one są ulokowane, jest podstawą, żeby prowadzić biznes.

Ja się cały czas uczę i coś odkrywam. Nie da się wiedzieć wszystkiego. Technologia się zmienia. Trendy się zmieniają… Jeśli ktoś mówi, że wszystko wie, to powinien przestać pracować w danym zawodzie. Jak ktoś się interesuje tematem, to zawsze znajdzie coś, co może zrobić lepiej. Każdego dnia można zauważyć coś, czego się do tej pory nie widziało.

Jeśli się szybko rozwijamy, a mamy źle ustawiony proces inwestycyjny i ocenę lokalizacji, to rzeczywiście, można popłynąć na stratach. Tak było w Sphinxie 10 lat temu. Inwestowano mnóstwo, wydano 130 milionów w kredytach, które do dzisiaj spłacamy i nic z tego nie ma. Stracono te pieniądze.

Z analiz wynikało, że wielu restauratorów oszukiwało spółkę. W naszych sprawozdaniach widać, że prowadziliśmy sporo spraw sądowych. Założenie było proste – nawet jak nam się nie uda wszystkiego odzyskać, to chcieliśmy, żeby było wiadomo, że nie będzie tolerowania pracy w innym kierunku niż cała spółka powinna podążać.

To było spotkanie ze wszystkimi naszymi restauratorami w łódzkiej Manufakturze. Przyjechało 70-ciu, wziąłem wyniki. Przedstawiłem strategię, moją ocenę sytuacji w spółce. Dziesięciu zaprosiłem na obiad ze mną, 20 poprosiłem, żeby poszli z dyrektorem porozmawiać o szczegółach biznesu, a resztę wysłałem do domu, żeby przemyśleli, czy chcą pracować. Po 25 minutach skończyliśmy spotkanie.

Zostało siedmiu może ośmiu. Większość tych, co zostali, nie była w pierwszej grupie.

Jeżeli mamy sieć, w której są takie same receptury, wystrój, menu, to o sukcesie konkretnego lokalu decydują ludzie. Oczywiście lokalizacja też, ale mniej, bo to zależy od adekwatności czynszu w stosunku do sprzedaży. Na przykład nasz lokal w Szczecinku wypracowuje znakomitą stopę zwrotu z inwestycji. W dobrej lokalizacji można mieć straty przy źle wynegocjowanych kosztach najmu. Więc ludzie, ich zaangażowanie, ich praca, motywacja – to jest podstawa. Natomiast czy osiągamy sukces, czy nie zależy od tego, jakiej rentowności się spodziewamy i czy osiągniemy zakładany poziom.

Pracownik musi przede wszystkim lubić swoją pracę, kontakt z ludźmi, czuć, że jest sprzedawcą, jest usługowo nastawiony do klienta. Jeśli będzie miał inne podejście, to nie w tej branży, to powinien pracować na produkcji. Nawet w programie „Kryptonim Szef” udowodniłem, że klienci bardziej wybaczają błędy, jeśli się jest sympatycznym. Na przykład tym paniom, którym pomyliłem Sangrię, ostatecznie sprzedałem ów dzban, którego nie zamawiały dzięki temu, że byłem sympatyczny. Tylko tego nie było już w programie.

Jeszcze nikogo z pracy nie zwolniłem za własne zdanie, ale za jego brak mi się zdarzało. Nie po to zatrudniam ludzi wokół siebie, żeby tylko przytakiwali, ale żeby byli w tym, co robią, mądrzejsi ode mnie i chronili mnie przed moimi zapędami. Już w Dominet Banku mówiłem, że nie nadawałbym się na dyrektora, bo ten musi być w tym, co robi, mądrzejszy od prezesa. Trzeba być w pewnych działach bardzo, bardzo dobrym. A im wyżej się idzie, tym trzeba postrzegać biznes bardziej ogólnie i być dobrym strategiem.

Podam panu taki przykład. Przedwczoraj mieliśmy takie spotkanie wewnętrzne dotyczące oferty kawy i nowych propozycji, podczas którego szefowa marketingu podsumowała mnie żartobliwie: „Z prezesem to nie warto o tym rozmawiać, bo prezes to lubi bić pianę.” Wiedziała, że jeżeli nie widzę, że propozycja jest ciekawa dla klienta, to nie odpuszczę i będziemy dyskutowali aż do momentu znalezienia odpowiedniego rozwiązania.

Za biznesowy, to chyba jeszcze nie, bo jeszcze nie odrobiłem tego, co w niego włożyłem. Ale na pewno jako sukces zarządczy. Włożona praca sprawiła, że sieć dziś i wtedy, kiedy ją przejmowaliśmy, to dwa różne Sphinxy.