Reklama.
Europejski rynek pracy mierzy się obecnie z wieloma problemami. Mamy tu do czynienia z jednej strony z wysokim bezrobociem, szczególnie wśród ludzi młodych. Z drugiej strony firmy mają problemy ze znalezieniem wykwalifikowanej kadry pracowników.
Problemem jest też szkolnictwo zawodowe w Polsce, niedostosowane do oczekiwań pracodawców i wymogów rynku pracy. Uważamy, że tego typu kwestii ani rządy, ani pracodawcy, ani środowiska akademickie nie rozwiążą samodzielnie. Potrzebna jest współpraca sektora publicznego z biznesem oraz szkołami.
My stworzyliśmy w Europie Sojusz dla Młodych (ang. Alliance for YOUth – dobrowolne porozumienie naszych partnerów biznesowych z różnych branż na rzecz organizowania i promowania praktyk zawodowych dla ludzi młodych, dopiero wchodzących na rynek. Obecnie współpracuje na rzecz tej inicjatywy ponad 200 firm w całej Europie i 10 w Polsce. Praktyki dla ludzi młodych to jedno z narzędzi pozwalających wyłowić z rynku młode talenty i właściwie nimi pokierować. Trzy miesiące praktyk letnich to czas wystarczający, aby sprawdzić, jak pracuje młody człowiek, jaką jest osobą, jakie ma pomysły i jak je realizuje.
Jak znaleźć talent?
Już sama szczegółowa, dobrze przygotowana procedura rekrutacyjna i właściwe osoby wytypowane do prowadzenia rekrutacji to tak naprawdę skarbnica wiedzy oraz ogromna baza danych o talentach. Dla przykładu, nasza rekrutacja składa się z 4 etapów. Pierwszy z nich to wypełnienie formularza aplikacyjnego na stronie internetowej i dołączenie CV oraz wskazanie działu, w którym chce się pracować wraz z uzasadnieniem wyboru.
Drugi etap to internetowy test, sprawdzający umiejętności analityczne. Kolejny krok to rozmowa rekrutacyjna z przedstawicielem działu rekrutacji. Tu sprawdzamy przede wszystkim umiejętności miękkie, osobowość i nastawienie kandydata, a także poznajemy jego dotychczasowe osiągnięcia. Ostatni, czwarty etap rekrutacji to spotkanie z właściwym managerem, który przedstawia szczegółowy zakres obowiązków i wymagań od kandydata oraz weryfikuje jego doświadczenie merytorycznie.
Kto może być talentem?
Wśród praktykantów i stażystów poszukujemy przede wszystkim ludzi, którzy potrafią współpracować z innymi, posiadają umiejętności interpersonalne, są otwarci na zmianę i zaangażowani. Na stałą pracę mają szansę ci wykazujący się inicjatywą, prezentujący swoje pomysły i posiadający odwagę, by o nich powiedzieć.
Potencjalny talent wyróżnia też krytyczny umysł, kreatywność, nieszablonowość w działaniu i myśleniu. Pracodawcom zależy na ludziach energicznych, z pasją, którzy czerpią radość z rozwiązywania problemów, a w pracy poszukują satysfakcji. Tacy wyróżniający się praktykanci mają szansę w ciągu 2-5 lat objąć stanowiska specjalistów. Wspomniane cechy są ważne dla każdej organizacji, gdyż zabezpieczają realizację celów biznesowych firmy, a także pozwalają na budowanie przewagi konkurencyjnej.
Oczekujemy od młodych ludzi innowacyjności i świeżego spojrzenia, które pozwala dostrzec to, co niektórym starszym pracownikom być może weszło już w nawyk i stało się rutyną. Nowi pracownicy, patrząc na zastane środowisko pracy tzw. „świeżym okiem”, mogą postrzegać je zupełnie inaczej i wnieść do zespołów energię do zmian.
Co robimy z talentami?
Talenty objęte są szczególną uwagą menadżera, który powinien tak kierować ich pracą, żeby miały na co dzień jak najwięcej możliwości do rozwoju, a także HR Biznes Partnera. Ten, z kolei, proponuje szkolenia, programy i aktywności rozwojowe, uczestnictwo w coachingu czy mentoringu, a nawet misje zagraniczne itp. Nestlé jest ogromną organizacją, obejmującą wiele obszarów biznesu. Wykorzystując tą skalę, raz w roku organizujemy Talent Day – spotkanie z zarządem całej Grupy Nestlé, gdzie omawiane są talenty, dla których poszukujemy kolejnego kroku w karierze. Efektem Talent Day są przesunięcia pracowników między działami, dzięki czemu mogą oni poszerzać swoje kompetencje i zyskiwać nowe doświadczenia.
Jeśli ktoś ma dobrą opinię w organizacji, znajdzie się w niej dla niego miejsce, nawet jeśli nie w dziale, w którym odbywał praktyki, to w innym, który ma akurat potrzebę zatrudnienia dodatkowej osoby.
Po roku od zatrudnienia wszyscy pracownicy podlegają standardowemu systemowi oceny talentów – oceniamy ich potencjał i nadajemy kategorię talentu. Na spotkaniach kalibracyjnych weryfikujemy oceny bezpośredniego przełożonego, badamy wyniki pracy danej osoby i jej potencjał, a także np. udział w projektach realizowanych przez różne działy. Jeśli chodzi o potencjał pracownika, bada się jego zdolność uczenia się i wdrażania nowych umiejętności.
Jak utrzymać talent w organizacji?
Nasz dział HR bardzo intensywnie rozwija zestaw narzędzi służących motywacji pracowników. W wielu przypadkach jest to efekt komunikacji z pracownikami i odpowiedź na ich potrzeby. Naszym kluczowym działaniem jest przeprowadzana raz w roku z każdym pracownikiem rozmowa rozwojowa – tzw. rozmowa PDG (Progress & Development Guide). Uczestniczą w niej pracownik i jego przełożony. Pracownik definiuje, jak widzi swój rozwój, jakich kompetencji i szkoleń potrzebuje, jak postrzega swoją rolę w firmie w przyszłość – w jakim obszarze biznesu lub funkcji chciałby pracować.
Istotnym elementem związanym z karierą międzynarodową jest określenie swojej mobilności czyli otwartości na zmianę miejsca zamieszkania w ramach danego kraju, kontynentu. Rolą przełożonego jest udzielenie rzetelnych informacji zwrotnych, wsparcie i ukierunkowanie pracownika w całym procesie.
Sama konstrukcja formularza PDG wymusza na pracowniku zastanowienie się nad kolejnym krokiem w karierze. Zachęcamy także, aby formularze te wypełniać w języku angielskim, gdyż jest to ważny dokument w kontekście kariery międzynarodowej, o który może poprosić dział HR z innego rynku czy Centrali Nestlé. Jeśli profil pracownika będzie dopasowany do potrzeb stanowiska na innym rynku, może on otrzymać propozycję pracy, wstępując w ten sposób na ścieżkę kariery za granicą. Po takiej rozmowie wiemy, czego pracownik potrzebuje i jakie kompetencje powinien rozwijać. Możemy dzięki temu zaproponować szkolenia i aktywności wspierające rozwój tych kompetencji.

Program Osobistego Rozwoju Talentów (PORT) to nasza propozycja dla utalentowanych specjalistów, wspierająca ich w rozwoju kompetencji społecznych i liderskich, aby byli jeszcze bardziej skuteczni w podejmowaniu wyzwań zawodowych. Program trwa ok. 6 miesięcy i wymaga od uczestników dużego zaangażowania, a także wglądu w siebie – w swoje mocne strony, obszary do rozwoju, określenie, w którym kierunku chcą się rozwijać i w jaki sposób zamierzają to zrealizować. Program angażuje przełożonych, HR Biznes Partnerów oraz Dział Szkoleń i Rozwoju, którzy wspierają uczestników w budowaniu planów rozwoju, a także w efektywnym przejściu przez cały program.
Dla managerów prowadzimy oddzielne warsztaty „Zarządzanie rozwojem pracownika” skupione na zarządzaniu zespołem. Mamy też Program Rozwoju Osobistego Menedżerów (PROM) uszyty na miarę program rozwojowy (a nie szkoleniowy) dedykowany menadżerom. Jego celem jest rozwój menadżerów i przygotowanie ich do przewodzenia ludziom, tak, aby budowali zaangażowane, osiągające wysokie wyniki zespoły. Proces rozwoju w PROM-ie jest bardzo intensywny i trwa ok. roku. Angażuje nie tylko uczestników, coachów i trenerów, ale także przełożonych i HR Biznes Partnerów, którzy przez cały czas trwania PROM-u towarzyszą uczestnikom w ich rozwoju. Dzięki programowi nasi menadżerowie zyskują większą świadomość swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, rozwijają kompetencje przywódcze oraz budują sieć kontaktów.
Stosujemy oczywiście także Ocenę 360˚ czy analizę Extended Disc. Wspieranie pracowników w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, tworzenie przyjaznego środowiska pracy i ścieżek kariery, którymi pracownicy chcą podążać, a także budowanie pozycji pracodawcy rozpoznawanego i cenionego za pozytywne praktyki w obszarze HR jest dla nas priorytetem. Jest to też wymóg rynkowy, któremu wszystkie organizacje chcące odnosić sukcesy muszą starać się sprostać. Nie bez przyczyny coraz częściej w kontekście rynku pracy, mówi się o „rynku pracownika”.
Co 2 lata przeprowadzamy w całej firmie badanie nastrojów pracowników, ich satysfakcję i komunikację. Jego pochodną są warsztaty dla pracowników, których celem jest uświadomienie im, co mogą robić w celu świadomego kształtowania swojej kariery.

Beata Burlińska-Marczuk – manager HR z kilkunastoletnim doświadczeniem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, rekrutacji, selekcji i oceny pracowników głównie w obszarze rozwoju osobistego. Ze szczególnym zainteresowaniem zgłębia możliwość wykorzystania psychologii w szkoleniach, warsztatach, coachingu i mentoringu w celu rozwoju managerów i pracowników. Jest coachem, absolwentem „Coach Biznesu” Akademii Norman Benett oraz „The Art and Science of Coaching” w Erickson College Inernational (ICF). Jej największym źródłem inspiracji i rozwoju są dwaj synowie. Od 6 lat związana zawodowo z Nestlé Polska.