Rafał Ciszewski i Marcin Barcz w wywiadzie dla INNPoland opowiadają, jak skutecznie rekrutować ludzi na specjalistyczne stanowiska, na co trzeba zwrócić uwagę oraz dlaczego rekrutacja nie kończy się na podpisaniu umowy z wybranym kandydatem.
Wiedza to współczesna waluta, zaś eksperci w danej dziedzinie są filarami firm. A gdy obranym kierunkiem jest digital, perspektywa rozwoju jest obiecująca. Na tym założeniu Rafał Ciszewski, Bartłomiej Popławski i Maciej Wokitajtis w marcu 2020 roku założyli Know How Leasing, czyli firmę "leasingu ludzi i digital". Po drodze nawiązali współpracę z firmą rekrutacyjną People's Best, a w grudniu nawiążą współpracę z NGL, polską grupą konsultingową w obszarze prawno-finansowym. Liderem nowego projektu i zarazem partnerem Know How Group został Marcin Barcz, były członek zarządu i dyrektor komunikacji korporacyjnej TVN Grupa Discovery.
Rozmawia Iga Kołacz
Kandydaci starający się o pracę, na spotkaniach z wami nie mogą ściemniać?
Rafał Ciszewski: To jest nasz wyróżnik. Gdy prowadziliśmy rekrutację na stanowisko szefa integracji danych do dużej firmy, po naszej stronie osobą, która uczestniczyła w rekrutacji, był topowy specjalista od danych. A kiedy rekrutowaliśmy szefa e-commerce, naszym partnerem rekrutacyjnym była osoba, która wcześniej zarządzała e-commercem. Mając taki skład jakość rozmów jest zupełnie inna. Kiedy rekruter zna biznesowy żargon i zadaje specjalistyczne pytania, nie ma miejsca na bullshit. Jesteśmy w stanie szybko ocenić, kto ma odpowiednie doświadczenie na stanowisko, o które się ubiega.
Wprawdzie firmy HR znają się na rekrutacji, ale już nie na tym, do czego rekrutowani są kandydaci. Tradycyjny HR jest nieskuteczny?
Marcin Barcz: Jest skuteczny. W naszym przypadku mówimy o digitalu, czyli o najbardziej dynamicznym obszarze gospodarki, gdzie tak naprawdę codziennie pojawiają się nowe definicje zawodów, odpowiedzialności i czasami nowy typ relacji między ludźmi. Dlatego potrzebna jest tu wiedza ekspercka. Nadal jednak sądzę, że działy zajmujące się rekrutacjami, są potrzebne.
R.C.: Nie mam poczucia, że założyliśmy firmę rekrutacyjną. Budujemy grupę Know How Group, w ramach której działają już trzy podmioty: Know How Leasing, Digital Transformation Advisory i nowo tworzona firma Business Bridging. Ich działalność opiera się na naszej praktycznej wiedzy oraz na bazie specjalistów od digitalu, którą budujemy przy okazji rozwoju KHL. Zbudowaliśmy firmę w oparciu o obserwacje, które niewiele firm przełożyło na biznes. Pierwszą obserwacją jest: rośnie zapotrzebowanie na wiedzę digitalową, a digital to są ludzie. Druga obserwacja jest taka: mimo że wiele firm potrzebuje wiedzy digitalowej, większość z nich nie potrafi jej zdobyć albo źle się organizuje w zakresie wykorzystania digitalu. Klienci mówią nam o tym wprost.
Weszliście w partnerstwo z firmą rekrutacyjną People’s Best. Wspólnie budujecie zespoły marketingu cyfrowego u klientów. Nie wystarczy takiej firmie zatrudnić HR-owca? Pewnie wyjdzie taniej.
R.C.: Jeśli klient poprosiłby nas, abyśmy zaoferowali mu dostęp do najlepszego HR-owca, wyspecjalizowanego w obszarze na przykład e-commerce fullfillment, bylibyśmy w stanie takiego znaleźć.
Firmy szukające pracowników wiedzą, kogo potrzebują?
R.C.: Firmy lepiej rozwinięte digitalowo wiedzą, kogo potrzebują i szukają osób do konkretnych ról, w konkretnym zespole. Ale są firmy, które dopiero rozwijają digital i zaczynają wydawać na niego coraz więcej pieniędzy, lecz nie do końca czują rynek, co przejawia się tym, że nie potrafią odróżnić od siebie pewnych specjalizacji. Zdarzyło się, że firma pokazała nam brief na rekrutację, a po rozmowie z nami okazywało się, że szukają niewłaściwej osoby; albo osoba, która jest im potrzebna, powinna w ich firmie pracować w zupełnie innym miejscu, raportować do kogoś innego, mieć inne cele.
M.B.: Często firmy, które decydują się wejść w digital, rekrutują jedną czy dwie osoby, które mają dokonać konwersji w firmie. Osoby te dostają często zadanie tak szerokie, przy jednoczesnym braku sformalizowanego wsparcia, że po kilku miesiącach kończy się to porażką. Ważny jest element dobrego określenia oczekiwań, skalibrowania ich i stwierdzenie, że sam fakt ich rekrutacji to nie silver bullet. Bo jeśli przechodzi się na digital, oznacza to zmianę filozofii pracy.
R.C.: Niezrozumienie zakresu zadań zdarza się na przykład przy osobach, które zajmują się obsługą mediów społecznościowych. Specjalistów od social mediów można podzielić na co najmniej dwie grupy: tych, którzy pracują z kontentem, tworzą go i zarządzają profilami oraz na paid socialowców, czyli specjalistów odpowiedzialnych za organizowanie kampanii reklamowych. Niektórzy klienci nie rozumieją jednak tej różnicy. Mówią nam „szukam social media managera”, ale nie potrafią wskazać, jakie powinien mieć obowiązki.
W ramach spółki Digital Transformation Advisory pomagacie firmom budować wewnętrzne struktury odpowiadające za rozwiązania digitalowe. Jaki poziom wiedzy mają pod tym względem firmy w Polsce?
R.C.: Bardzo różny. Wyedukowane firmy potrzebują audytu swoich kompetencji, a niewyedukowane - doradztwa, jak to wszystko poukładać. Część firm ma dużą wiedzę digitalową i tylko potrzebuje zweryfikować, jak wypada na tle konkurencji. Z kolei firmy, które dopiero w to wchodzą, wiedzą jedynie, że potrzebują zatrudnić osobę, która zajmie się koordynacją działań digitalowych. Ale nie wiedzą, w jakim kierunku się rozwijać, czyli czy mają zbudować dział digitalu, stworzyć sklep internetowy czy wejść na marketplace typu Allegro czy Amazon.
M.B.: Sprowadza się to do tego, że przychodzi klient i mówi, co chciałby mieć, a naszą rolą jest określenie, w jaki sposób może to mieć. Co ważne, należy zadbać, aby zatrudniona osoba została wyposażona w narzędzia do realizacji celów.
Know How Leasing powstała w marcu 2020 roku, miesiącu wybuchu pandemii koronawirusa. Jak to jest zaczynać biznes w momencie, gdy świat wstrzymał oddech i budżety?
R.C.: Doskonale. Każdy z trójki założycieli, czyli Bartek Popławski, Maciek Wokitatis i ja, był wtedy w podobnej sytuacji, czyli rozstał się ze swoją poprzednią firmą. Mieliśmy czas, żeby się spotkać i wszystko przemyśleć. Rozpoczynając biznes w czasie wybuchu pandemii koronawirusa zyskaliśmy zauważalność. W świecie, gdy wszystko było zdominowane przez negatywny przekaz, informacja, że rozkręcamy biznes wygenerowała ogromne zainteresowanie w naszej branży.
Do tego oparliście biznes na zatrudnianiu ludzi. A wtedy zwalniano.
R.C.: Pracę straciło mnóstwo specjalistów. Firmy zwalniały jednak nie dlatego, że chciały, lecz sytuacja je do tego zmusiła. Na rynku pojawili się więc fachowcy, na których jest ogromne zapotrzebowanie. Zadziały tu więc trzy rzeczy: zyskaliśmy zainteresowanie marketingowe, ponieważ poszliśmy pod prąd; wykorzystaliśmy moment, kiedy na rynku pojawiło się wielu specjalistów, dla których taka firma, która ich łączy z klientami była ciekawa; sprzyjało nam też przekonanie, że jeśli udało się rozwinąć biznes w kryzysie, po kryzysie powinien on sobie radzić.
Wasza firma radziłaby sobie równie dobrze, gdyby nie pandemia?
R.C.: Pandemia pchnęła nas do przodu, ale ona tylko uwidoczniła, jak wielkim problem jest brak wiedzy na temat transformacji cyfrowej firm. Właściciele firm wiedzą, że muszą inwestować w digital, lecz nie mają czasu, aby się w to zagłębić, bo muszą borykać się z kurczącymi marżami czy rosnącą konkurencją.
M.B.: Co istotne, pandemia doprowadziła do akceptacji elastycznych form pracy i korzystania z nich. Wszyscy znamy Zooma, ale przed marcem 2020 roku korzystanie z niego czy z jego odpowiedników, było rzadkością. Pandemia wymusiła testowanie nowych metod pracy. I tworzy się lawina. Bo jeżeli przy wykorzystaniu narzędzi digitalowych da się zdalnie współpracować, realizować nawet bardzo złożone projekty, to można korzystać z pracy specjalistów, którzy byli wcześniej niedostępni ze względu na odległość. To zmienia sposób myślenia o współpracy - nie muszę zatrudniać pracownika na wyłączność. Sądzę, że ten trend utrzyma się w przyszłości.
R.C.: Pandemia pokazała też, że wielu firm nie stać, żeby zatrudniać specjalistów na etat. Jednym z naszych pierwszych projektów leasingowych było szukanie specjalisty od digitalu w roli szefa działu pewnej specjalizacji. Nasz klient - chociaż oferował dobrze opłacany etat - nie był w stanie takiej osoby znaleźć. Nie wiedział już, co robić.
Zaproponowaliśmy, aby w ramach leasingu zatrudnił osobę, która ma takie same obowiązki jak szef działu na etacie, ale będzie pracowała w niepełnym wymiarze godzin, a dokładnie na 40 proc. czasu etatowego. Klient był zaskoczony, że znajdzie się osoba, która będzie zainteresowana taką formą pracy oraz zastanawiał się, czy pracownik poradzi sobie z zadaniami, jeśli będzie tak ograniczony czasowo. W dodatku miał wątpliwości, jak będą patrzeć na niego klienci, gdy się dowiedzą, że nie zatrudnia specjalistów na stałe tylko leasinguje. A jakie to ma znaczenie? Dla klienta na przykład agencji najważniejsze jest to, żeby po drugiej stronie miał najlepszego specjalistę, nie interesuje go, w jakim modelu ta osoba jest zatrudniona. A dla firmy na pewno jest to tańsze rozwiązanie.
M.B.: Firmy zdały sobie sprawę, że wykorzystanie nowoczesnych metod komunikacji w ramach projektu powoduje, że ludzie skuteczniej pracują. Większość ograniczeń dla rozwoju biznesu tkwiło w naszych głowach, nie wiązało się z tym, że jakiś rzeczy nie można było zrobić. Covid-19 pokazał, że technologia była już na tyle zaawansowana, że nie robiliśmy pewnych rzeczy wyłącznie dlatego, że nie myśleliśmy, że można.
Praca na 40 proc. pokazała, że można pracować mniej, skrócić godziny pracy, co robią już niektóre kraje. Szefowie w Polsce oswajają się z myśleniem, że pracownik nie musi pracować ośmiu godzin dziennie?
R.C.: Chyba tak, chociaż głębokich rozmów na ten temat nie prowadziliśmy. Ze strony osoby leasingowanej te 40 proc. może wynikać z tego, że uznała, iż właśnie tyle potrzebuje, by zrealizować zadanie. Drugą opcją jest, że dany specjalista po prostu ma do dyspozycji tylko 40 proc. czasu, ponieważ pozostałe 60 proc. poświęca na pracę przy innych projektach.
M.B.: W pandemii zostało przełamane jeszcze jedno tabu - wielu managerów było zaskoczonych, że ludzi nie trzeba nadzorować. Był to pewien szok, że jeśli nie widzę, jak człowiek pracuje w domu, on wykonuje pracę, a nie udaje, że coś robi. Okazało się, że ludzie są o wiele bardziej odpowiedzialni niż sądzili managerowie.
Skoro tradycyjna metoda managerska polegająca na pilnowaniu, czy przyszedłeś o określonej godzinie do pracy, przestała być tak silna, zaczęto przechodzić na kwestie zadaniowe. A wtedy godziny pracy mogą być różne i tym, co je synchronizuje, stają się wyłącznie momenty spotkań, w tym wirtualnych. Czas zaczyna mieć inny charakter.
Czyli osoba, która poświęca na pracę średnio 2h dziennie, zarządza zespołem i jest w stanie dobrze prowadzić zespół. A co z wynagrodzeniem? Pracodawcy są w stanie zapłacić wtedy za prowadzenie całego działu?
R.C.: Pracodawcy często inaczej na to patrzą. Leasing to nie są koszty pracownicze, lecz płacisz za projekt. Pracownikowi zawsze się to opłaci, bo leasingujesz specjalistę w momencie, kiedy on ma już przemyślane, ile chce zarabiać. Jeśli jego propozycja jest zbyt wygórowana, korygujemy ją. Ostatecznie pracodawcy dostają pracowników do leasingu, którzy mają stawki rynkowe, nie wyśrubowane.
M.B.: Są dwa typy pracy: procesowa, gdzie wykonuje się czynności mające powtarzalny charakter oraz projektowa. Zmiany na świecie powodują, że coraz więcej jest pracy projektowej, dlatego elastyczne formy zatrudnienia są super istotne.
Nie wiadomo, co będzie za 10 lat, więc trzeba myśleć w kategoriach ustawienia systemu pracy w taki sposób, aby nie rozpadł się w momencie, kiedy te zmiany nastąpią.
A jak wygląda dostępność specjalistów od e-commerce? Firmy biją nie o nich czy rynek nasyca się?
R.C.: Jest bardzo duże zapotrzebowanie na nich, a wciąż jest ich za mało. Teraz robimy rekrutację na bardzo zaawansowane stanowisko e-commerce'owe. Akurat przy tej rekrutacji powinniśmy brać pod uwagę przede wszystkim osoby z najwyższej półki wiedzowej, ale pojawia się wyzwanie finansowe. Bierzemy więc pod uwagę osoby z półki niżej, czyli ich zastępców, ale oni też się cenią. A nawet schodząc poziom jeszcze niżej, okazuje się, że naprawdę trzeba mieć atrakcyjną ofertę, aby taki ekspert w ogóle zechciał z tobą rozmawiać.
Na jaką pensję może liczyć specjalista od e-commerce?
R.C.: Miesięczne wynagrodzenie dyrektora zarządzającego może sięgać od 25 tys. zł wzwyż. Niektórzy życzą sobie nawet ponad 40 tys. zł na stanowisku szefa e-commerce'u. Kluczowa jest oczywiście skala e-commercu.
Firmy są w stanie tyle zapłacić?
R.C.: Wielu firm nie stać na to, więc jest to trudny moment na rynku. E-commerce jest też bardzo szerokim pojęciem. Zapotrzebowanie jest więc na specjalistów będących na różnych poziomach - od zarządczego do wykonawczego. I ci specjaliści mają tego świadomość.
M.B.: Oczekiwania osób rekrutowanych bywają zbyt wygórowane. Ale są inne sposoby. Alternatywą do zatrudnienia kogoś, może być podpisanie umowy o współpracę ze specjalistą albo z firmą, która w pewnym momencie tę potrzebę zaspokoi. A to może być początek myślenia w kategorii przejęcia przedsiębiorstwa. Tańszym rozwiązaniem może okazać się bowiem przejęcie czegoś, co już istnieje.
Tym będzie zajmował się Wasz nowy podmiot Business Bridging, który będzie działał na rynku w partnerstwie strategicznym z polską grupą konsultingową w obszarze prawno-finansowym. Chcecie pomagać w przeprowadzaniu fuzji?
M.B.: Podstawą naszego myślenia była zasada 3B, czyli build, buy or bridge. W niektórych przypadkach najatrakcyjniejszą formą rozwoju firmy, czyli wejścia w rozwiązania digitalowe, jest właśnie przejęcie podmiotu, który się w tym specjalizuje. W przypadku procesów fuzji i przejęć (M&A - mergers and acquisitions), należy przeprowadzić procesy finansowo-prawne, które są niezbędne do tego, żeby podpisać umowę sprzedaży a nasz partner ma w tym duże doświadczenie.
Sukces tego typu przedsięwzięć wiąże się z właściwą oceną ryzyk. Ważne jest, aby prawnicy uczestniczyli w procesie definiowania celów, bo proces oceny przedsiębiorstwa będzie uwzględniał właśnie te rzeczy, które z punktu widzenia realizacji celów są najważniejsze. W procesach M&A ważne jest również zaufanie oraz wspólny język, a także dokładne zdefiniowanie, co tak naprawdę nabywamy, jakiego rodzaju kompetencje. Kiedyś kupując przedsiębiorstwo, nabywało się najczęściej składniki majątku trwałego, obecnie kupuje się kompetencje konkretnych ludzi. Dlatego już na wczesnym etapie transakcji musimy przemyśleć, w jaki sposób chcemy się integrować. Harvard Business Review zrobił kiedyś badania, które wskazują, że w zależności od segmentu, od 70 do 90 proc. akwizycji nie realizuje swoich celów.
Dlaczego te akwizycje nie dochodzą do skutku?
R.C.: Powodem bardzo często są ludzie, a raczej brak umiejętności zarządzania nimi. Kupujesz firmę, z której specjaliści zaraz odejdą, ponieważ nie zostali odpowiednio zmotywowani. Poza tym przejęcie spółki zawsze wywołuje stres wśród managerów, którzy czują się zagrożeni, że do firmy wchodzą ludzie, którzy mają unikalną wiedzę, a która dzisiaj najwięcej waży. Jeśli nie zadba się o zintegrowanie ze sobą zespołów, może nastąpić konflikt między managerami starej i nowej firmy.
Firmy oferujące usługę M&A w ogóle tego tematu nie dotykają. Mieliśmy z tym do czynienia w Grupie K2, która chciała się sprzedać. Szukaliśmy firmy wyspecjalizowanej w procesach M&A, która pomogłaby nam znaleźć nabywcę oraz przejść przez proces prawno-finansowy. Wszystkie firmy, z którymi rozmawialiśmy - bardzo znane firmy konsultingowe - bez problemu mogłyby ogarnąć proces prawno-finansowy, natomiast na pytanie, „kto rozumie nasz biznes i kto mógłby go dopasować do swojego biznesu?”, nikt nie umiał odpowiedzieć. Dlaczego? Ponieważ żadna z tych firm nie rozumiała digitalu. Tym właśnie zajmuje się Business Bridging w ramach partnerstwa strategicznego z wiodącą polską prawno-finansową grupą konsultingową.
Poza tym na rynku nikt nie oferuje też onboardingu, a w Know How Group zajmujemy się miękkimi rzeczami, czyli komunikacją po zakończeniu rekrutacji. Przecież nie po to włożyliśmy w znalezienie odpowiedniego specjalisty tyle wysiłku, aby przez nieodpowiednie wprowadzenie go do firmy, miał on zaraz zrezygnować z tej pracy. Poza tym prawdopodobieństwo, że za chwilę ktoś będzie chciał go wyjąć, jest ogromne.
Onboarding nie polega na tym, aby pokazać, gdzie leży komputer, lecz na zrobieniu planu spotkań z kluczowymi osobami w firmie, przekazanie dostępu do narzędzi, z zapewnieniem pełnej wiedzy na temat wszystkich podwykonawców.
M.B.: Najsilniejszym uczuciem podczas przejmowania jakiejś spółki jest strach. I choć bywa nieuzasadniony, powoduje, że nawet dobrze zaplanowana strategia może nie wypalić. Firmy przeprowadzające fuzję zajmują się onboardingiem na samym końcu, kiedy transakcja dobiega końca, a wtedy może być za późno. Bo z firm odpływają na początku najbardziej wartościowi pracownicy, którzy nie mają problemu ze znalezieniem pracy. Trzeba ich odpowiednio wcześnie zmotywować.
Marcinie, dołączyłeś do KHL Group jako lider Business Bridging, przechodząc z TVN Discovery Polska, gdzie zasiadałeś w zarządzie. Co cię przekonało, aby zająć się akurat tym projektem?
M.B.: Dawniej pracowałem w obszarze akwizycyjnym - przez kilka lat nadzorowałem projekty dla Coca-Coli HBC. Miałem do czynienia z projektami, które były zrobione rewelacyjnie i widziałem, jakiego kopa wszyscy dostawali. Jednym z takich projektów było zbudowanie marki wody Kropla Beskidu. Poprzez stworzenie atmosfery pełnej wsparcia dla zespołu, który dopiero budował tę markę, doprowadziliśmy do tego, że jedynym ograniczeniem sprzedaży była wydajność ujęć w Tyliczu.
Ludzie chcieli ze sobą pracować, widziałem w nich ogień, który rozpala wyobraźnię. I ten ogień – z bardzo różnych powodów – bywa w pracownikach firm gaszony. Widząc to za każdym razem miałem poczucie ogromnej straty. Dlatego postanowiłem wejść w ten projekt. Jeżeli uda się, chociaż w niektórych akwizycjach, uniknąć zmarnowania obiecującego potencjału, warto inwestować w to swój czas.
R.C.: Znamy się z Marcinem jeszcze z czasów jego pracy w Leo Burnett. Był to okres, kiedy panował konflikt pomiędzy dwoma znanymi na rynku reklamowym managerami. Pamiętam, że Marcin wyszedł wtedy z inicjatywą zażegnania tego wieloletniego konfliktu i to się udało. Wtedy się poznaliśmy.
Autorzy artykułu:
Rafał Ciszewski i Marcin Barcz (fot. materiały prasowe)
Partnerzy KHG: Marcin Barcz, Bartłomiej Popławski, Rafał Ciszewski i Maciej Wokitajtis (fot. materiały prasowe)
Rafał Ciszewski, partner i co-founder Know How Group (fot. materiały prasowe)
Marcin Barcz jest liderem Business Bridging (fot. materiały prasowe)