Justyna Gul: W działalności przedsiębiorcy bez wątpienia ważną rolę odgrywa motyw zysku, chęć bogacenia się, czerpania z tego bogactwa pełnymi garściami. Stąd u przyszłych przedsiębiorców wizje siebie na wiecznych wakacjach, z drinkiem w ręku, sterującego swoją firmą za pośrednictwem Internetu z każdego zakątka ziemi. Jednak rzeczywistość wcale nie jest taka różowa…

Monika Reszko: Tak, bywa, że osoby rozpoczynające własny biznes karmią się taką właśnie wizją. Gorzej, że tę iluzoryczną wizję dostają niemal na tacy w różnych okolicznościach. Firmy zakładane z takim nastawieniem nazywam firmami typu też bym tak chciał – podziwianie tych, którzy tę wizję zrealizowali w swoim życiu, a przynajmniej tak mówią, staje się punktem odniesienia do planowania własnego stylu życia.

Dużo mówi się więc o fortunie, która czeka "tuż za rogiem", tylko że z jednej strony powoduje to nierealne oczekiwania, z drugiej – utrudnia moment, kiedy ta wizja spotyka się z rzeczywistością. 

Nie ma oczywiście nic złego w chęci zarabiania dużych pieniędzy. Jednak wizja to nie wszystko, przydaje się plan, jak tam dojść, a przede wszystkim odpowiedź na pytanie: po co chcemy to robić? Czyli czym firma ma być, jakie miejsce w życiu zajmować, co dać właścicielowi, a co klientom?

W swojej książce "Mindf*ck szefa. Żeby w końcu wyszło tak, jak wyjść nie chce" porusza Pani temat przedsiębiorców mocno rozczarowanych swoją działalnością. Zamiast wspomnianego drinka z palemką są długie godziny spędzane w firmie, nieustanna walka o klientów, rosnące opłaty, rozpadające się rodziny… Problemów można by wymienić mnóstwo. Do tego zatrważające statystyki, wróżące rychły upadek firmy. Jak się w tym wszystkim odnaleźć? Czy terapia szokowa, jaką jest lektura książki, pomoże?

Faktycznie w tej książce piszę dość bezpośrednio o wyzwaniach przedsiębiorców i o tym, jak im sprostać. Powstała ona na bazie mojego wieloletniego doświadczenia w pracy z właścicielami firm. Przede wszystkim zapominamy, że jesteśmy ludźmi. To oznacza, że mamy emocje, własny sposób przeżywania i reagowania na rzeczywistość, ale jednocześnie na tę rzeczywistość relatywnie ograniczony wpływ. Dlatego konfrontacja z nią bywa bolesna.

Rozczarowanie dotyczy może nie tyle własnej działalności, ile właśnie tego, jak dużo jest rzeczy, o których nie myślimy na starcie. Zaplecze finansowe to jedna z najczęstszych wskazówek, jaką dostają młodzi przedsiębiorcy. Niejednego powstrzymuje przed tym, by ruszyć z pomysłem. Choć znam i takich, którzy wystartowali z minusem na koncie, a jednak pokierowali swoją działalnością tak, że dziś czują dumę i spełnienie.

Zatem myślimy o przygotowaniu bardziej w formie narzędzi, mniej w kontekście własnej emocjonalnej gotowości chociażby na nieprzewidywalność. Zdecydowałam się napisać tę książkę jako podpowiedź i pewnego rodzaju otuchę dla tych, którzy mają poczucie kręcenia się w kółko bez większych rezultatów.

Nie mówię tu tylko o wynikach finansowych, ale przede wszystkim spokoju wewnętrznym i równowadze życiowej. Jeśli, powiedzmy, w skali 1 – 10 spokój, przyjemność czy satysfakcję z tego, co przeżywamy we własnej firmie, odczuwamy na średnim poziomie 4 lub 5, to jest przestrzeń do pracy – i lepiej się tym zająć, bo nieodrobione lekcje będą się odbijać czkawką.

I tak, niektórzy przedsiębiorcy ciągle nie mają czasu, nie znajdują właściwych ludzi do współpracy albo narzekają na ich niesamodzielność i brak zaangażowania. Stawiają w ten sposób firmę, pracowników lub klientów w centrum swojego życia, zapominając po drodze o własnych potrzebach. 

Przyszli przedsiębiorcy, decydując się na założenie własnej firmy, kierują się też pragnieniem wolności, niezależności. Tymczasem Pani sprowadza ich na ziemię, pisząc, że większość właścicieli nigdy tej wolności nie osiągnie. Dlaczego tak się dzieje?

Wracamy tu poniekąd do kwestii finansów. Z pewnością wielu z nas spotkało się z terminem "wolność finansowa". To właśnie jedna z pułapek, w które wpadają nie tylko przedsiębiorcy. Spytałam różne osoby, czym taka wolność miałaby się charakteryzować, co dla nich oznacza. W większości przypadków odpowiedź krążyła wokół stanu, w którym nie będą się martwić o pieniądze. Czyli oznacza to, że zanim ją osiągną, ciągle się o nie martwią. To bardzo trudny stan i z pewnością takie mniej lub bardziej świadome obawy nie pomagają z codziennym zarządzaniu, podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wyborów.

Z drugiej strony pytałam o kwotę, która miałaby tę wolność zapewniać. Rzadko w odpowiedziach pojawiała się konkretna suma. Zatem ponownie wpadamy w pewną iluzję, stan niedookreślony, za którym gonimy. A jeśli go nie osiągniemy, bo jak osiągnąć coś niedookreślonego, to znajdujemy tysiąc powodów, dla których tak się stało. 

Wolność w życiu właściciela rozumiem jako stan, który pozwala spokojnie realizować założone cele, wysoką świadomość własnych możliwości i ograniczeń, a także swoistą równowagę, bo firma to tylko kawałek życia. Niestety, w wielu przypadkach to nie właściciele mają firmy, a firmy "rządzą" ich samopoczuciem, emocjami i relacjami. 

Inna rzecz, że wiele osób nie zdaje sobie sprawy z granic własnej "pojemności". To trochę złożona kwestia, jednak chodzi w niej o to, że jeśli nie mamy takich pieniędzy, jakich byśmy chcieli, to nie dlatego, że nie potrafimy lub nie da się ich zarobić.

Wszyscy znamy historie osób, które po milionowych wygranych po pewnym czasie lądują w punkcie wyjścia. To znowu kwestia emocjonalnej gotowości, czegoś dużo bardziej subtelnego. W książce użyłam terminu "finansowa bulimia" – co człowiek zarobi, to jakoś dziwnie się dematerializuje. Test na własną "finansową pojemość" czytelnik przechodzi już w pierwszej części książki. Bardzo szybko można się z tej iluzji "wyleczyć", trochę pracy jednak wymaga poszerzenie tej strefy. 

W książce opisuje Pani historie ludzi, ich firm, wyborów, pokazuje problemy, z którymi się mierzą, i zastosowane przez nich rozwiązania. Towarzyszymy bohaterom w trakcie zderzenia ze swoimi iluzjami, ale też sami się z nimi mierzymy. To boli. I uświadamia nam, że to my ponosimy odpowiedzialność za efekty uzyskiwane zarówno w firmie, jak i w życiu prywatnym. Czy ta wiedza może stać się bodźcem do zmian?

Głęboko wierzę, że tak. Jednak spotkanie się z własnymi iluzjami, lękami i wątpliwościami bywa po prostu trudne. W książce piszę o szczeniaku, który, jeśli podwiąże mu się jedną łapę, nauczy się biegać na trzech. Jeśli w którymś momencie jego dorosłego życia odkryje, że ma cztery łapy, to fizycznie odczuje ból, ale nauczy się biegać na czterech i w pełni korzystać z własnych możliwości.

Z człowiekiem sprawa jest bardziej złożona, bo dochodzi tu świadomość czasu, przez jaki "biegał na trzech łapach", ignorując własne możliwości. Zatem książka, pomimo że konfrontuje z trudnymi kwestiami, ma na celu uwolnienie potencjału i możliwości. Spotkanie ze schematami, które ograniczają, a w jakich często tkwimy latami, może być momentem zwrotnym – zaowocować uwolnieniem się od nich i rozpoczęciem nowego, bardziej autentycznego działania na miarę własnych możliwości. Taki cel ma każda praca terapeutyczna – wyjście z iluzji i poczucie odrębności. 

Czy taki wstrząs to prawdziwy, tytułowy mindf*ck?

I tak, i nie. Mindf*ck to stan, który z definicji oznacza zdziwienie, zaskoczenie, niezrozumienie, jak pewne rzeczy mogły się właśnie tak, a nie inaczej ułożyć. Tylko że rzeczy same się nie układają.

Są wynikiem naszych decyzji, zachowań. Zatem mindf*ck może być stanem incydentalnym – tu i teraz coś jest szokujące, niezrozumiałe – albo stanem permanentnym, objawiającym się ciągłym rozczarowaniem, poczuciem niezrozumienia, pretensjami, żalem, podważaniem własnych kompetencji, poddawaniem się lub, co gorsza, porównywaniem. Książka powstała po to, aby pokazać, że ze stanu permanentnego można wyjść, a incydentalne sytuacje nie muszą rujnować dobrego samopoczucia. 

Jak nie być "kruchym" szefem? Jak uczynić swoją firmę – i siebie – silną? Na co zwracać uwagę? Nad czym pracować?

Warto rozróżnić tutaj kruchość i wrażliwość. To pierwsze to sposób przeżywania, w którym niepowodzenia mogą doprowadzić do rezygnacji, odpuszczenia własnych planów czy pragnień. Jednocześnie to brak narzędzi, monitorowania efektów, stabilności organizacyjnej – wszelkie okoliczności zewnętrzne łatwo weryfikują nasze fundamenty.

To jak zaufanie w relacji – jeśli mamy wspólny cel, wyznajemy te same wartości, rozmawiamy o trudnych kwestiach, to relacja jest stabilna i osoby, które ją tworzą, wspólnie przejdą przez niejedno wyzwanie. To drugie, tj. wrażliwość, to ludzka natura, czyli potrzeby – akceptacji, bycia potrzebnym, bycia rozumianym i widzianym ze wszystkimi swoimi stanami. Tej natury często się boimy.

Pęd życia i gonitwa za zyskiem nie ułatwiają ujawniania swoich emocji, obaw czy lęków. Do tego kult idealnego lidera powoduje, że zamiast wsłuchać się w siebie, dokopujemy sobie, przekonując siebie, że coś z nami nie tak. Dlatego powiedziałabym, że na starcie warto trenować uważność na siebie i swoje emocje.

Odpowiadać sobie na pytania: Co się ze mną dzieje? Co to dla mnie znaczy? O co chcę zadbać? Czego potrzebuję? Ale też odważnie uświadomić sobie, czego się boimy. Nie ma nic złego w tym, że coś przeraża. Paradoksalnie dopiero, gdy to sobie uświadomimy, przestaje nieświadomie bojkotować nasze samopoczucie czy relacje.  

W książce zwraca Pani uwagę na kwestię samoświadomości. Po co taka informacja jest nam potrzebna? Nie wystarczy szkolenie z zarządzania zasobami ludzkimi, by porozumiewać się z pracownikami? Po co nam jeszcze wiedza o tym, jaki mają na nas wpływ?

Trafia Pani pytaniami w sedno. Samoświadomość to nic innego, jak wiedza o sobie, rozumienie siebie, swoich motywów, intencji, potrzeb i pragnień. To również świadomość tego, co chcemy dać i dostać od innych ludzi.

Na jednych z ostatnich warsztatów w grupie przedsiębiorców, którzy mierzyli się między innymi z problemem rotacji, poprosiłam o wypisanie trzech rzeczy, które wzmacniają w relacji ze swoimi współpracownikami. Nastała cisza. Po godzinnej dyskusji zaczęły się pojawiać pierwsze uświadomione potrzeby i wartości, jak samodzielność, uczciwość czy proaktywność. Oznacza to, ni mniej, ni więcej, tylko brak określonych oczekiwań. Jeśli nie wiemy, czego chcemy od ludzi, których zatrudniamy, to jak mamy budować z nimi relacje, realizować cele, pozwolić im pracować?

Dokładnie w drugą stronę – najpierw warto mieć świadomość, jakie zachowania innych są dla nas do zaakceptowania, a jakie nie. Innymi słowy, jeśli chcę kupić ciasto, a mam alergię na orzechy, mówię to sprzedawcy. Jeśli więc chcę ludzi kreatywnych i samodzielnych, to w momencie rekrutacji stosuję odpowiednie metody, które pomogą mi zidentyfikować poziom tych kompetencji.

Jest jednak jeszcze głębszy poziom tego zagadnienia. Robert, jeden z bohaterów książki, uświadomił sobie, że nadmiernie dba o pracowników i nie zauważył, kiedy wprost pod jego nosem wyrosła konkurencja. Inny z trójki bohaterów zrozumiał, że ciągle próbuje coś komuś udowodnić, goniąc za inną nieświadomą potrzebą. Nie chcę streszczać książki, ale to właśnie nieświadome motywy warunkują sukces lub porażkę – czymkolwiek one dla nas są. Dlatego podróż w głąb siebie może dostarczyć odkryć, które całkowicie zmienią nasz sposób działania na bardziej adekwatny i skuteczny. 

Pisze Pani również, że "nie trzeba ludzi zmuszać do pracy. Wystarczy im pozwolić ją wykonywać albo co najmniej nie przeszkadzać". Skąd zatem w szefach przekonanie, że bez ich kontroli nic nie będzie zrobione? I co najważniejsze, gdzie leży granica pomiędzy tym "pozwalaniem na pracę" a zupełnym brakiem świadomości, co pracownicy faktycznie robią? 

Nie tylko nie trzeba nikogo zmuszać, ale też nie trzeba przekupywać kolejnymi benefitami czy dodatkowymi nagrodami. Tu znowu psychologia ma już mnóstwo odpowiedzi. Po pierwsze praca jest niezbędna dla zdrowia psychicznego. To jeden ze sposobów na budowanie poczucia skuteczności, rozwój, ale też zaspokojenie potrzeby przynależności i kierowania swoich działań na coś istotnego, co da poczucie sensu własnej aktywności.

Oczywiście wynagrodzenie jest nierozłącznym elementem pracy, jednak chcę wierzyć, że dziś nasza świadomość jest już na tyle rozwinięta, że wiemy, że nie dla samych pieniędzy ludzie przychodzą do pracy. 

Przekonanie, o którym Pani mówi, bierze się oczywiście na skutek doświadczeń, kiedy faktycznie rzeczy nie dzieją się tak, jak zostało to ustalone. Tylko cofnąwszy się o krok lub dwa, można zobaczyć, że albo nie zostało to w ogóle ustalone – to znaczy wystąpił błąd na etapie rekrutacji lub delegowania odpowiedzialności – albo też dużo wcześniej w człowieku powstało przekonanie, że w zasadzie ludziom nie można ufać i trzeba ich kontrolować.

Ponownie: to złożona kwestia i tylko gruntowna analiza własnego sposobu działania może pomóc się z tego uwolnić – większość dysfunkcyjnych kontrolerów, o których piszę w książce, marzy o tym, by się tego pozbyć. 

Pozwalanie na pracę to suma celu – po co coś robimy, podziału odpowiedzialności – kto za co bierze odpowiedzialność, ustalenia rezultatu, czasu realizacji i etapów, wreszcie sposobu monitorowania. Jeśli jest coś, o co da się zadbać od zaraz, to z pewnością można się upewnić, że te pięć elementów jest tak samo rozumiane przez obie strony.

W książce czytamy o kilku typach przedsiębiorców. Jaki zatem powinien być właściciel firmy, by jednak wychodziło wszystko tak, jak powinno?

To pytanie jest na granicy pułapki. Poniekąd sugeruje, że jest jakiś idealny model przedsiębiorcy, w ramach którego, jeśli do niego dojdziemy, wszystko będzie się samo układać. A to nic innego, jak kolejna iluzja.

Życie nie jest ani łatwe, ani trudne – to samo z prowadzeniem firmy. To się przeżywa ze wszystkimi blaskami i cieniami. Nie ma obowiązku prowadzenia własnej firmy. Jeśli więc ktoś decyduje się na taką drogę, to naprawdę kluczowe jest, aby wiedzieć, po co to robi, do czego konkretnie dąży, co chce uzyskać i jak długo tę firmę prowadzić.

Każdy ma wybór. Jeśli sposób, w jaki działa, daje mu poczucie spokoju, spełnienia, równowagi, satysfakcji z dokonywanych osiągnięć, to wszystko w porządku – niech tak trwa. Jeśli natomiast czegoś brakuje, więcej jest niepokoju, któremu towarzyszy poczucie poświęcenia lub niedocenienia, to zdecydowanie warto nad tym popracować – bo po co się męczyć. W końcu człowiek nie rodzi się po to, by pół życia źle się czuć. 

Czy w świecie, w którym ideały mocno się zdewaluowały, a wartości uległy zatraceniu, rzeczywiście powinniśmy się nimi kierować? Popularniejsze jest raczej dążenie do szybkich zysków bez roztrząsania kwestii moralnych…

Tak, strategia "dużo i szybko" ma swoich zwolenników – i OK. Każdy ma swoją drogę i jestem daleka od oceniania czegokolwiek. Jeśli to działa i daje spełnienie, to czemu nie. Granice moralności to bardzo obszerny wątek. Każda agresją jest formą obrony. Warto tylko wiedzieć, czego się obawiamy i czego bronimy. Jestem raczej przy tym, że prędzej czy później człowiek spotyka się sam ze sobą i jeśli obraz w lustrze jest przyjemnym doznaniem, to wszystko w porządku.

Czyli jest nadzieja dla szefów? Po pierwszym wstrząsie mają szansę na efektywną zmianę?

Często moi klienci po pierwszej sesji mówią właśnie coś na kształt: "Czyli jest nadzieja?". Kryje się często za tym pragnienie, by po prostu poczuć się spokojniej, pewniej, zacząć cieszyć się swoim życiem i osiągnięciami. Ale też po prostu odpuścić sobie trochę, pozwolić na nieidealność i zacząć świadomie doceniać siebie i czas. W byciu szefem nie chodzi o pieniądze, władzę czy udowadnianie czegoś komukolwiek, a o przyjaźń z samym sobą. 

Bardzo dziękuję za rozmowę.