Płynna chemia i twardy biznes. Trans Polonia zarabia miliony tam, gdzie inni narzekają

Branża transportowa kojarzy mi się trochę z taksówkarzami – zawsze słyszymy narzekania. Drogie paliwo, brak kierowców, załamanie popytu, gigantyczne koszty. A tu wkracza Trans Polonia, cała na biało, i pokazuje, że to wciąż bardzo dochodowy i perspektywiczny biznes. Jak wam się to udaje? 

Dariusz Cegielski, prezes Trans Polonia S.A.: Przede wszystkim działamy w bardzo wąskiej specjalizacji. Realizujemy ciężkie przewozy całopojazdowe (24 tony), skupiamy się na chemii i petrochemii. Konsekwentnie trzymamy się tego kierunku od wielu lat. Pomaga nam to, że funkcjonujemy w otoczeniu świadomych klientów, którzy wyceniają te usługi lepiej niż w przypadku standardowych przewozów. 

Ale pomijając te wszystkie rynkowe narzekania, muszę powiedzieć wprost: dla całej branży logistycznej czasy są po prostu dobre. Zapotrzebowanie na logistykę stale rośnie, bo napędza je konsumpcja. Oczywiście, paliwa drożeją, a dostępność pracowników jest w jakimś stopniu ograniczona, ale całość napędza bardzo silny, niesłabnący popyt. Nasza specjalizacja – przewóz płynnych substancji chemicznych – może wydawać się niszowa, ale w praktyce obsługujemy gigantyczne wolumeny. 

Mówi pan o popycie. Ale od lat słyszymy też, że ciężki przemysł w Europie się zwija, przegrywając z Azją czy USA. Przecież to dla przemysłu wozicie surowce. Czy ten kryzys was nie dotyka? 

To zależy, na jaki obszar spojrzymy. Dyskusja o redukcji przemysłu dotyczy przede wszystkim wielkich fabryk przetwarzających surowce, które przenoszą produkcję na inne kontynenty, by ciąć koszty. One sobie radzą organizacyjnie. 

Ale pamiętajmy, kto jest odbiorcą produktów tych gigantów. To średnie i małe przedsiębiorstwa, które produkują np. wykładziny, farby, okna, uszczelki czy piankę poliuretanową, z której robi się popularne gąbki. Te mniejsze fabryki nie mają możliwości przeniesienia się do Azji. Muszą być zlokalizowane blisko swoich odbiorców. Transport gotowej pianki poliuretanowej czy styropianu na długie dystanse jest nieopłacalny, bo to produkty przestrzenne. Tego typu lokalni wytwórcy generują więc potężne zapotrzebowanie na usługi logistyczne. 

Czyli nie ma dla was znaczenia, czy surowiec przypłynie statkiem z zagranicy, czy zostanie wyprodukowany w Europie? 

Surowiec po prostu musi zostać dostarczony do fabryki. Klienci bardzo mądrze dywersyfikują dziś dostawy – często mają trzy, cztery niezależne źródła zaopatrzenia, na przykład łącząc dostawy od traderów importujących chemię do europejskich portów z produkcją na kontynencie. Dla nas to praca, która i tak musi zostać wykonana. 

Transport to gigantyczny rynek. Jak to się stało, że firma z Polski przejmuje zachodnioeuropejskich konkurentów ? 

Mamy kilka przewag, ale główną jest nasze podejście do modelu biznesowego. Klasyczna firma transportowa myśli w prosty sposób: mamy ciężarówki, musimy znaleźć dla nich ładunki i to koniec naszej roli. My traktujemy własną flotę zaledwie jako jedno z ogniw budowania przychodów. Patrzymy znacznie szerzej – chcemy zaoferować jak najwięcej jak najszerszej grupie klientów, działając bardziej jako operator i platforma logistyczna. 

Brzmi jak outsourcing? 

Chętnie z niego korzystamy. Wchodzimy we współpracę z podwykonawcami, budujemy skalę biznesu i nie ograniczamy się wyłącznie to tego, ile mamy  własnych aut. To modele znane choćby z rynku FMCG. Wielkie sieci handlowe, jak Dino czy Biedronka, nie rozwijałyby się tak szybko, gdyby każdą placówkę musiały budować, kupować, wyposażać i obsługiwać wyłącznie własnymi zasobami. 

Oczywiście my robimy to w sposób zrównoważony, dbając o duży komponent własnej siły wykonawczej, ale to właśnie elastyczność i outsourcing dają nam przewagę. Mało firm w naszej branży ma taką filozofię. 

A jak wygląda wasze podejście do planowania strategicznego w porównaniu z zachodnią konkurencją? 

Wiele firm na Zachodzie działa w bardzo konserwatywny sposób. Ich strategia często polega na tym, aby w nowym roku dokupić 10 ciężarówek do stu już posiadanych i w ten sposób rozwijać biznes o kilka procent rocznie. Mamy do czynienia ze spółkami, które od dekad pozostają praktycznie na tym samym poziomie rozwoju. Mają tych samych 30 kierowców, obsługują czterech stałych klientów i uważają, że wszystko jest w porządku, usprawiedliwiając stagnację rzekomą dbałością o "najwyższą jakość". 

Kiedy natomiast przejmujemy firmy w takich krajach jak Belgia czy Holandia i wprowadzamy do nich nasz model działania, bardzo często okazuje się, że potencjał rozwoju jest znacznie większy, niż wcześniej wykorzystywano. Dzięki szerszej ofercie usług, lepszej organizacji operacji oraz wykorzystaniu outsourcingu skala obsługi u tego samego klienta może wzrosnąć nawet kilkukrotnie. 

Wspomniał pan o tym, że istotną wartością przejmowanych firm jest ich majątek. Brzmi to trochę jak strategia z kultowego filmu "Pretty Woman", gdzie główny bohater kupował firmy, by sprzedać je na części z ogromnym zyskiem. 

(Śmiech) Nigdy wcześniej nie patrzyłem na to pod tym kątem, ale mechanizm "okazyjnego nabycia" to faktycznie fascynujący aspekt przejęć. Kupując funkcjonujące przedsiębiorstwo na Zachodzie, zyskujemy na przykład świetnie zlokalizowane bazy w kluczowych portach (rejonie ARA  jak w Antwerpii czy w Holandii). Żadna polska firma nie mogłaby dziś tam po prostu pojechać i od zera zbudować, czy nawet kupić takiej infrastruktury. 

Kluczem jest tu odpowiednie wynegocjowanie całej transakcji, a po przejęciu – precyzyjny audyt majątku. Często okazuje się, że przejmując operacyjną część biznesu, zyskujemy bardzo wartościowe aktywa nieruchomościowe niejako "w pakiecie". Oczywiście nie działamy tak agresywnie, jak bohater "Pretty Woman", żeby bezwzględnie likwidować firmy. Dbamy o część operacyjną, ale potrafimy spieniężyć czy zoptymalizować te aktywa, które nie są kluczowe dla działalności, znacząco podnosząc rentowność całej inwestycji. 

Kryzys demograficzny jest faktem, a Zachód starzeje się jeszcze szybciej niż Polska. Skąd bierzecie wykwalifikowanych kierowców do transportu niebezpiecznej chemii? Czy braki kadrowe nie zablokują waszego rozwoju? 

Kierowców pozyskujemy dzięki rozbudowanym działom HR, które działają u nas wręcz jak dynamiczne call center, monitorując rynek i media społecznościowe. Mamy też własną szkołę kierowców. Jeśli ktoś jest chętny do pracy, ale brakuje mu odpowiednich uprawnień, jesteśmy w stanie go doszkolić i przygotować do pracy według naszych wysokich standardów, w zamian za umowę lojalnościową.

Rotacja w tej branży to rzecz naturalna, ale nasz system jest na tyle wydajny, że doskonale uzupełnia ewentualne luki. Zatrudniamy głównie Polaków, ale też m.in. Ukraińców czy Białorusinów. Co ważne, przejmując firmy na Zachodzie, staramy się naturalnie redukować ich zagraniczną flotę. Gdy tamtejsi kierowcy odchodzą na emeryturę lub zmieniają pracę, my zastępujemy te braki tańszymi i bardzo efektywnymi zasobami organizowanymi z poziomu Polski. 

Napięta sytuacja na Bliskim Wschodzie musi was uderzać rykoszetem. Rosną koszty ropy, a z tej ropy produkuje się surowce. 

Europa jest bardzo dobrze przygotowana na ewentualne ograniczenia w dostawach surowców z jednego kierunku. Mamy duże rezerwy i kanały alternatywne, choćby z Norwegii czy z USA, skąd produkty  dowozi się tankowcami. Nie obawiam się braku ładunków. 

Natomiast zawirowania cenowe to fakt. W tym układzie jesteśmy jednak w pewnym sensie pasem transmisyjnym. Jeżeli koncerny paliwowe podnoszą nam ceny paliwa na stacjach hurtowych, my siłą rzeczy -z pewnym opóźnieniem – musimy renegocjować stawki z naszymi klientami. 

W przeszłości inwestorzy cenili Trans Polonię za stabilne wypłaty dywidend. Zysk za 2024 rok jednak w całości zatrzymaliście. Kiedy akcjonariusze mogą spodziewać się powrotu do dzielenia się zyskiem? 

Wstrzymanie dywidendy było bezpośrednio związane z dużym przejęciem w Holandii. Musieliśmy mieć pewność, że proces pozyskania finansowania przebiegnie bez przeszkód, a harmonogramy decyzyjne zbiegły się w czasie. Zawsze postrzegano nas jako spółkę dywidendową – dzieliliśmy się zyskiem przez osiem lat z rzędu. Nie widzę powodów, dla których w przyszłości nie mielibyśmy powrócić do tej dobrej praktyki, o ile sytuacja rynkowa na to pozwoli. 

Kurs akcji rośnie, a przed nami kolejne raporty wynikowe. Jakie są dalsze cele Trans Polonii? Mamy spodziewać się kolejnych spektakularnych przejęć? 

Mogę powiedzieć tylko tyle, że pracujemy nad kolejnymi projektami akwizycyjnymi.  

Uważam, że wycena naszej spółki na giełdzie jest wciąż bardzo konserwatywna i stwarza przestrzeń do wzrostów. Giełda lubi dziś modne, "lekkie" spółki z branży IT, a nasz ciężki, asetowy biznes jest wyceniany ostrożniej. Patrząc jednak na nasze wskaźniki – chociażby na to, że nasz kapitał własny i wartość księgowa znacząco przewyższają obecną kapitalizację – widać wyraźnie, że przed Trans Polonią wciąż bardzo dużo miejsca do dalszego wzrostu.