Różne oblicza innowacji w biznesie. "Polskie przedsiębiorstwa nie myślą strategicznie"
Wojciech Szapiel, Prezes zarządu Inventity oraz współzałożyciel funduszu kapitałowego Polish Investment Fund twierdzi, że innowacyjność... nie istnieje. A przynajmniej nie sama w sobie. - Traktujemy innowację jako nowoczesne, najczęściej technologiczne dopełnienie strategii firmy. Doradzamy przedsiębiorcom, jak ją wykorzystać, aby rozwinąć organizację - tłumaczy Szapiel w rozmowie z INNPoland.pl.
pan rozumie?
Innowacyjność sama w sobie nie istnieje. Ona nie chodzi po parku, nie siedzi na ławce, nie jest materialna. To tylko myślokształt. Jako środowisko wpadliśmy w pewną iluzję. Chwytamy się pewnego myślokształtu, który nie ma znaczenia jako taki. Istnieje tylko w kontekście konkretnej potrzeby biznesowej.
To jak ją rozumieć?
W Inventity, fundacji, którą stworzyłem, traktujemy innowację jako nowoczesne, najczęściej technologiczne dopełnienie strategii firmy. Doradzamy przedsiębiorcom, jak ją wykorzystać, aby rozwinąć organizację. W tym celu stosujemy metodykę skalowania przedsiębiorstw „growing pains”. Projektujemy strategie, które umożliwiają realizowanie określonych celów w mierzalnej perspektywie czasu. To oznacza, że robimy również analizę luk w portfolio technologicznym. Analizujemy produkty i usługi, ale również zasoby, czyli profil i liczbę dostępnych specjalistów.
Patrzymy na to, w jakim miejscu przedsiębiorstwo się znajduje, jaki jest stan wyjścia i luka między teraźniejszym kształtem firmy a wizją, do której dąży jej właściciel. Dopiero wtedy rozpoczynamy rozmowę z przedsiębiorcą na temat innowacji technologicznej. Reprezentujemy pogląd, zgodnie z którym nie chodzi o to, żeby zrobić innowację dla innowacji, tylko o to, żeby ona wypełniała konkretne luki w portfolio technologicznym przedsiębiorstwa.
Jak firmy mogą uzupełniać te luki?
Są trzy podstawowe sposoby. Można to robić poprzez własne badania i rozwój. Problem w tym, że nawet największe koncerny na świecie mówią: „to jest za drogie” albo: „to jest zbyt ryzykowne” i wycofują się wykopując fosę wokół już zdobytej pozycji.
Pytanie - jaka jest alternatywa?
Jest nią współpraca ze środowiskiem naukowym. To miejsce, gdzie biznes może skierować konkretne zapytania, licząc, że znajdzie się na nie odpowiedź. Można również postawić na współpracę z przedsiębiorstwami, które nazywa się startupami.
Czy polskie firmy wykazują się myśleniem zorientowanym na szukanie rozwiązań?
Pierwsze spojrzenie pozwala stwierdzić, że najczęściej nie. 95 proc. MŚP jedynie zgaduje, dokąd idzie. Przez pierwsze 3-6 miesięcy można to zrozumieć, ale w dłuższej perspektywie jest to szkodliwe podejście. To, że polskie przedsiębiorstwa nie myślą strategicznie, jest jedną z przeszkód niskiej innowacyjności polskiej gospodarki.
Nie są zaprojektowane w taki sposób, aby realizować określone cele czy realizować potrzeby
rynku, na którym funkcjonują. Nie myślą o tym, jak rozwijać produkty, które będą wspierały ich rozwój. Doświadczenie pokazuje, że jeżeli nie wiemy dokąd idziemy, to nie znajdujemy drogi, która nas tam zaprowadzi. To po stronie biznesu pierwszy podstawowy... szukam odpowiedniego słowa...
...Grzech?
Nie chce mówić językiem reaktywnym, nie chodzi przecież o to, żeby się samobiczować. Wolę mówić o wyzwaniu. Nasze pokolenie powinno również zwrócić uwagę na język, jakim na co dzien się posługujemy. Po stronie nauki z kolei widoczny jest brak „skupienia”, tzn. mamy szereg rozproszonych wątków, badań inicjatyw itd. I w efekcie brak konkretnych rezultatów.
Jak to rozumieć?
Mamy na rynku technologie na bardzo wczesnym etapie rozwoju. One może są obiecujące, ale między momentem ich powstania a momentem, w który można je wykorzystać jest długi okres wymagający olbrzymiego zaangażowania. Ta pracochłonność, czasochłonność i związana z nimi potrzeba środków finansowych powoduje, że biznes postrzega takie technologie jako nieprzydatne.
Jak pan, jako menedżer to odbiera?
Po stronie biznesu, wśród wielu menedżerów problem tkwi w braku strategicznego myślenia o firmie, a w środowisku naukowym – braku postaw przedsiębiorczych. Istotna część tego środowiska tkwi w nicości. Spotkałem w życiu setki doktorantów, doktorów i profesorów. Często ich projekty są robione z myślą: „co ja bym chciał zbadać?”, a nie „dlaczego chciałbym to zbadać” i „czy to będzie użyteczne”. Nie przeczę, ich badania może są zajmujące same w sobie, ale często nie są dla nikogo przydatne w mierzalnej perspektywie czasowej.
To jaki jest ten przedsiębiorczy naukowiec?
To badacz, który już w momencie rozpoczynania swojej kariery naukowej obserwuje, co się dzieje na rynku. Jeżeli interesuje się biotechnologią to patrzy, co się dzieje w jego otoczeniu rynkowym. Jakie są firmy? O czym one mówią? I gdzie o tym mówią.
Przedsiębiorstwa wyrażają swoje oczekiwania np. poprzez konferencje, na których występują ich przedstawiciele. Ogłaszają je w swoich komunikatach. Przedsiębiorczy naukowiec odczytuje te sygnały. Kilka lat później, gdy jego doktorat albo praca badawcza daje namacalne rezultaty, znajduje się w sytuacji, że może tę technologię wprowadzić w życie.
A jeżeli nie uda się jej jednak skomercjalizować?
To wtedy sam staje się jako naukowiec swoistym produktem pożądanym przez firmy. Dotyczy to oczywiście sytuacji, w których koncepcja jest od początku przemyślana. W innym wypadku mamy całą masę badań, które są marnowaniem potencjału. Wykształcenie doktora zajmuje 15 lat. Temu towarzyszy finansowanie z budżetu państwa. Badacz „konsumuje” miliony złotych w grantach. I potem widzimy, że wartość komercjalizacji kształtuje się na poziomie poniżej miliona złotych. Mediana jest poniżej 100 tys. złotych.
To mało?
Proszę spojrzeć, że mówimy wkładzie 15 lat pracy i milionach przeżutych grantów, które są później sprzedawane za 20 tysięcy. Co oznacza, że do każdej komercjalizacji dokładamy.
Zatem chce pan z naukowca zrobić biznesmena?
Nie mam takich ambicji. Jeżeli ktoś chce się skupić na badaniach, to powinien przynajmniej wiedzieć, do kogo one trafiają. Powinienem rozumieć, jak mierzy się projekty, jakie są parametry wyboru i selekcji w biznesie.
W tej chwili mamy zdefiniowany ład prawny, „jakieś” uczelnie, naukowców i „jakiś” biznes. Problem w tym, że każdy ma inne wyobrażenie, gdy pada słowo komercjalizacja. Nie chodzi tylko o semantykę, ale o obrazy, jakie to słowo wywołuje. Jeśli mamy inne obrazy w głowie, to o czym innym rozmawiamy. W Inventity chcemy nazwać łańcuch wartości w procesie komercjalizacji.
I co się dzieje później?
Zmienia się DNA sposobu myślenia. Można zacząć patrzeć na komercjalizację z szerszej perspektywy. Eksperci narzekają tymczasem, że naukowcy nie chcą się włączać w prace nad komercjalizacją, opuszczać mury uczelni. Ten format myślenia występuje na całym świecie. Powinniśmy to zaakceptować. Spin- offowanie projektów nie jest dzisiaj łatwym procesem. Pokolenie naszych rodziców było pokoleniem idealistów – nie kierowali się głównie wynagrodzeniem przy wyborze ścieżki zawodowej. Dlatego ci, którzy zostawali na uczelniach technicznych są świetnie przygotowani merytorycznie.
Dużo gorzej jest na kierunkach ekonomicznych, gdzie siłą rzeczy mamy wielu teoretyków. Koncepcje na temat zarządzania tworzono na podstawie teorii innych kolegów teoretyków, którzy nigdy nie kierowali firmą. One mają swoją mądrość, ale brakuje im przekazu wynikającego z doświadczenia. Potem całe pokolenia Polaków opuszczają studia z „5” w indeksie i trafiają do MŚP. Ten sektor jest efektem edukacji poprzedniego systemu – zamrożonego dinozaura.
Jak to się przekłada na ich praktyczne działanie?
Pokolenie dzisiejszych przedsiębiorców wdrożyło folwarczny system przywództwa oparty na silnej ręce właściciela. To miało swoje uzasadnienie w gospodarce produkcyjnej, której benefity skonsumowaliśmy w całości. Ale teraz to się skończyło. Ta metoda jest niewystarczająca, a nie ma innej. Dotąd mogliśmy konkurować ceną i ilością, teraz musimy jakością, innowacjami i synergiami.
Ten przekaz kieruje pan do obecnych właścicieli czy do sukcesorów?
To dotyczy tych, którzy są uczestnikami rynku, więc mowa również także o sukcesorach. Potrzebne jest nowe otwarcie i zmiana myślenia o strategii przedsiębiorstw i kulturze zarządzania.
Przez pewien czas zajmował się Pan rynkiem inwestycyjnym w Wielkiej Brytanii. Zauważył pan jakieś różnice między komercjalizacją w Polsce i na Wyspach?
Różnice są istotne. Ciekawsze jest jednak spojrzenie na trendy globalne, które mają wpływ na naszą gospodarkę. Jako Polacy powinniśmy wiedzieć, co się dzieje na świecie. A dzieje się dużo. W efekcie kryzysu z 2008 roku USA zredukowały budżet na siły zbrojne o połowę oraz weszły z programem drukowania pieniędzy obciążając tym samym producentów dóbr i surowców podatkiem inflacyjnym, lub jak ktoś woli – nakładając cła odwrócone. Spowodowało to wściekłość tych, którzy produkują ropę, gaz, etc. Powstała wielka nierównowaga w systemie i bardzo duże siły mające na celu rewizję systemu międzynarodowego. Z drugiej strony, w 2010 roku amerykanie ogłosili słynny pivot na Pacyfik.
Co z tego dla nas wynika?
Odsetki od długu USA zaczynają przewyższać wydatki na armię. Efekt jest taki, że Stany Zjednoczone mają obecnie flotę mają najmniejszą od czasów I Wojny Światowej, średni wiek samolotu bojowego to 24 lata oraz nastąpiła redukcja wojsk lądowych o połowę!
System bezpieczeństwa się sypie?
NATO powstało, by trzymać Niemców pod butem USA w Europie, a Sowietów poza Europą. Okazało się, że Niemcy mają zbyt silną gospodarkę by utrzymać je pod butem, to od nich zależy utrzymanie strefy euro. Amerykanie z Europy wychodzą, a Rosja jest słaba gospodarczo jak nigdy. Dla porównania, tylko ciągu 5 lat przyrost czterech największych firm amerykańskich był większy niż całe PKB Rosji. A zatem podstawowy powód dla którego powstało NATO już zniknął.
Co dalej?
Jest pustka… Dlatego musimy myśleć o własnych interesach i przewidywać przyszłość, nie dla Unii, nie dla NATO ale dla Polski.
A jak to się ma do polskiego rynku?
Te z pozoru odległe wydarzenia i zależności wyznaczają kierunek, którym powinien podążać polski rynek B+R. To trzy obszary – obronność, energetyka i infrastruktura północ-południe. Państwo powinno je stymulować. Dlatego powtarzam – skoncentrujmy się na konkretnych rynkach, które są punktem odniesienia dla biznesu, a nie po to, aby tworzyć innowacje same w sobie.