Reklama.
Pierwsza grupa to dedykowane programy grantowe. Posłużę się przykładem NCBR, ponieważ robi najwięcej w tej mierze i wydaje się, że ma lub będzie mieć największe efekty. Z bogatej listy programów NCBR wybrałem kilka, które najlepiej ilustrują podejście, przede wszystkim ze względu na zamierzoną skalę oddziaływania:
• Programy sektorowe Innolot i Innomed – w obu przewiduje się finansowanie badań naukowych oraz prac rozwojowych nad innowacyjnymi rozwiązaniami dedykowanymi dla przemysłu, z rozróżnieniem dla przemysłu lotniczego i dla medycyny innowacyjnej,
• Program CuBR – wspólne przedsięwzięcie NCBR i KGHM Polska Miedź S.A. polegające na wsparciu badań naukowych oraz prac rozwojowych dla przemysłu metali nieżelaznych,
• Program Blue Gas - Polski Gaz Łupkowy – program podobnie dedykowany branżowo, dotyczy wsparcia rozwoju technologii związanych z wydobyciem gazu łupkowego. Warto zaznaczyć, że program jest częścią szerszego wspólnego projektu NCBR i ARP,
• Program Tango – wspólny projekt NCBR i NCN, w fazie koncepcyjnej programu przewidziano między innymi tworzenie koncepcji wykorzystania gospodarczego uzyskanych wyników prac badawczych, pozyskanie partnera zainteresowanego wdrożeniem wyników i/lub współfinansowaniem fazy BR oraz opracowywanie strategii IP i realizację działań prowadzących do ochrony własności intelektualnej.
Kolejne przykłady to działania prowadzone w ramach tak zwanej innowacyjności korporacyjnej przez duże przedsiębiorstwa lub agendy państwowe:
• Nowa strategia PZU 3.0 – przewiduje rozwój Grupy PZU dzięki lepszemu rozumieniu potrzeb klientów, a w tym między innymi wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych adresujących te wymagania, przykładowo rozszerzanie oferty o obszar ochrony zdrowia jako odpowiedź na proces starzenia się społeczeństwa,
• Działania prowadzone przez korporacje – przykład Orange Fab, która oferuje program akceleracji innowacyjnych projektów. Zachętą i tłem programu jest dostęp do globalnego wymiaru marki Orange oraz możliwość rozwijania rozwiązań selekcjonowanych przez mentorów Orange,
• Nowa strategia ARP – wraz z misją „Włączamy rozwój. Zmieniamy przemysł” przewiduje stopniowe przejście od restrukturyzacji do stymulowania wzrostu opartego na wiedzy. Podkreśla konieczność kierowania innowacji i prac BR na realne potrzeby przemysłu, w tym poprzez skuteczną komunikację tak potrzeb, jak i możliwości przemysłu w Polsce.
Podejście popytowe nie jest wykorzystywane tylko przez duże korporacje, to podejście, które sprawdzają się także w grupie małych i średnich przedsiębiorstw.
Mechanizm najczęściej polega na inicjalnym zapytaniu przemysłu i realizacji kolejnych rozwiązań „szytych na miarę”. Partner z przemysłu przekonuje się, że konieczne technologie lub usprawnienia mogą być dostępne „za miedzą” najbliższej politechniki lub ośrodka badawczego. Partner naukowy przekonuje się, że badania stosowane realizowane dla przemysłu zapewniają konkurencyjną pozycję wobec zagranicznych licencjodawców. Co istotne, przekonuje się w sposób mierzalny, dodając kolejne faktury do słupka sprzedaży. To być może najważniejszy atut podejścia popytowego, które mierzymy wartością komercjalizacji i spółek ją realizujących.
• Firma Versabox – niewielki i niedawny startup (startup może pracować w układzie popytowym, nie tylko podażowym), który w ciągu niecałego roku osiąga sprzedaż leżącą w sferze marzeń większości absolwentów akceleratorów biznesu. Projektuje, produkuje i sprzedaje dedykowane instalacje przemysłowe. Co ważne, robi to kompleksowo, dając nie tylko innowacyjną technologię, ale także dbając o detale, komfort obsługi i estetykę. Efektem są nowatorskie urządzenia przemysłowe, po które klienci wracają,
• Firma Apeiron Synthesis – spółka rozwijająca niszową technologię w branży chemicznej, produkty i technologie z najwyższej półki powstają „na miarę” rozpoznanych potrzeb przemysłu. Dodajmy, przemysłu o zasięgu światowym, z możliwością skalowania biznesu „global not local”.
Warto dodać, że w obu powyższych przykładach sprawdza się mechanizm sprzężenia zwrotnego, wtórnego napędzania podaży przez popyt. Model popytowy, przekładający się na wdrożenia i sprzedaż, pozwala rozwijać „podaż” – podejmować nowe badania, rozwijać nowe produkty i usługi, także te „czysto podażowe”.
W tym kontekście ważną kwestią jest to, że po rozwiązania rodem z Polski przychodzą firmy zagraniczne. Warto sprawić, aby Polska oferowała atrakcyjne warunki prowadzenia biznesu opartego na innowacjach, w tym w wymiarze regulacyjnym i podatkowym. By biznes zrodzony w Polsce pozostał w Polsce. Dygresja, ale ważna.
Powyższe przykłady na pewno nie wyczerpują listy. Zapewne można przytoczyć ich dwa razy więcej. Może dwadzieścia razy tyle. Ale nadal to będzie margines, nie wpływający w istotny sposób na typowy, podażowy model , dający się opisać jako „wtórnie szukamy zastosowań dla pomysłów, które tworzymy pierwotnie” (o ile nie „w ciemno”).
Co robić (wstęp do podręcznika)?
Przytoczyłem zaledwie kilka przykładów popytowego podejścia do prowadzenia prac BR, innowacji i komercjalizacji. Przykłady A, B, lub N. Dziś to jeszcze kilka liter, a potrzebny jest cały alfabet, od A do Z. Dopiero pełny alfabet pozwoli zacząć pisać opowieść o rozwoju innowacyjności w Polsce. Taką, której autorem może być każdy.
Podejście popytowe powinno stać się metodą działania zwykłych firm, a nie tylko liderów, wskazanych w przykładach powyżej. Metodą usprawniania procesów produkcyjnych, ograniczania kosztów materiałowych lub zatrudnienia czy wprowadzania nowych technologii. Niezależnie od branży czy klasy problemu, zawsze powinno pojawiać się pytanie „czy można to zrobić lepiej” i „z kim”.
Popyt na innowacyjne rozwiązania ze strony przemysłu może równocześnie wyznaczać praktyczne kierunki badań w stopniu znacznie większym, niż dzieje się to obecnie. Odkrywanie potrzeb nie jest łatwe, tak samo jak komunikowanie ich. Niemniej dopiero powszechne „Demand Thinking” (nie mylić z Design Thinkig, choć to bliskie pojęcia) może wytworzyć skalę ssania innowacji istotną dla gospodarki.