Millenialsi realnym wyzwaniem ... Oni wiedzą czego chcą, pytanie czy jesteśmy gotowi stworzyć im do tego warunki?

Mieszanka marzeń i obaw, pewności i wątpliwości, a obok nich jasno sprecyzowane oczekiwania wobec przyszłych pracodawców. W znaczącej większości nie szukają pracy tylko dla życiowego bezpieczeństwa. Chociaż coraz głośniej deklarują potrzebę realizacji takich wartości, jak rodzina. Ich dążeniem jest takie środowisko i rola zawodowa, które pozwolą im poczuć przyjemność z wykonywanej pracy. Przyjemność, której źródłem nie jest jedynie satysfakcjonujące wynagrodzenie. Zapewne wielu z nich zapewni sobie tę przyjemność tworząc własny start-up. Inni, będą poszukiwać swojej ścieżki zawodowej w regularnych środowiskach biznesowych. Stawia to szczególne wyzwania wobec polityki personalnej oraz wymagania w obszarze modelu pracy menedżerskiej.

To od ich zdolności, rozpoznawania i zarządzania wartością potencjału społeczno - zawodowego millenialsów zależy to, jak ten potencjał zostanie wykorzystany. Czy cele, które przed nimi postawią i sposób rozwoju, jaki im zaproponują wytworzą w nich właściwy poziom zaangażowania i identyfikacji z celami biznesu. Zadanie nie jest łatwe, ponieważ brak uznania dla autorytetu formalnego szefa musi zastąpić autorytet społeczny i kompetencyjny. Motywowanie pracownika, poprzez wytwarzanie warunków do realizacji jego pasji i pracy z pasją nie może pozostać czymś naturalnym jedynie w środowisku Google.

Raport Unlocking Millennial Talent 2015 przygotowany przez Center for Generational Kinetics oraz Barnum Financial Group wskazuje, że 60% millennialsów deklaruje poczucie celu jako element wyboru zatrudnienia u obecnego pracodawcy. Poczucie celu to wielka rzecz, ale jakże naturalna dla każdej organizacji, która wie dokąd zmierza. Byłaby to zatem znakomita wiadomość dla dynamicznie rozwijającego się biznesu. Młodzi, zorientowani na rezultat działania, szybko uczący się nowych rzeczy... brzmi doskonale. Warunków do stanu euforii jest kilka. Właściwe rozpoznanie ich potencjału i ulokowanie go we właściwych obszarach organizacji, przy wsparciu świadomych swojej roli mentorów. Szybkie i skuteczne, ale zarazem profesjonalne wdrożenie ich na stanowisku pracy z szansą na jednoczesne uczenie się tego czego wcześniej nie byli w stanie się nauczyć.

Pytanie pierwsze; Czy potrafimy porzucić stereotypy i przekonania na temat millenialsów, by w nich nie utknąć kiedy przyjdą do naszej organizacji?
Pytanie drugie; czy zadbaliśmy odpowiednio wcześnie o profesjonalne standardy adaptacji i wdrożenia nowo zatrudnionego pracownika i mamy jasno podzielone role w organizacji w tym procesie?
Pytanie trzecie;W jaki sposób tworzymy kulturę mentoringu w firmie, aby uczeń mógł czerpać z mistrza?
Pytanie czwarte:W jaki sposób przygotowujemy się do osiągania celów z ludźmi bez użycia władzy formalnej?
i ostatnie z ważnych; Czy potrafimy się z nimi częściej i skuteczniej komunikować, by zaspokoić w nich ważną potrzebę świadomej realizacji celu i zadania?

Menedżerowie wywierają ogromy wpływ na chęć pracowników do pozostania w firmie - w przypadku pokolenia millennialsów również główne powody rezygnacji z pracy przez osoby z tej grupy wiekowej wiążą się z przełożonymi. Z badań wynika, że millennialsi chcą się częściej komunikować z przełożonymi niż przedstawiciele innych grup wiekowych. Jedno z badań ujawnia w istocie, że 42% millennialsów zależy na otrzymywaniu informacji zwrotnej co tydzień - czyli dwukrotnie częściej niż w przypadku pozostałych pokoleń.