Startup nad przepaścią – czy Crossing the Chasm jeszcze działa?

Dla tych, którzy Crossing the Chasm czytali dawno lub w ogóle - akapit wstępu. Moore postuluje, że wdrażanie na rynek nowej technologii (a wielu odnosi to wprost do produktu, choć wg samego Autora niekoniecznie słusznie) wiąże się z koniecznością przekroczenia przepaści (the Chasm). Ów przepaść oddziela wczesny rynek od rynku masowego. Różnią się one fundamentalnie przede wszystkim oczekiwaniami wobec technologii oraz korzyściami jakie mają do zaoferowania. Rynek wczesny to miejsce, gdzie Twoją technologią będą zainteresowani przede wszystkim innowatorzy oraz wizjonerzy, czyli użytkownicy, u których ciekawość oraz chęć szybkiego zwycięstwa wygrywa z pragmatyzmem. Ten etap to przede wszystkim czas eksperymentów, świadczenia często niepowtarzalnych, jednostkowych usług w odpowiedzi na indywidualne potrzeby. Po drugiej stronie przepaści czekają natomiast masy pragmatyków. Z jednej strony oczekują zweryfikowanej przez innych technologii (najlepiej przez „znajomego”) z drugiej oferują powtarzalne przychody i mniejszą skłonność do rezygnacji z Twoich usług czyli biznesowy sukces. Moore w swojej książce (a w zasadzie serii książek) pokazuje:
- różnice pomiędzy poszczególnymi etapami cyklu życia technologii oraz odbiorcami charakterystycznymi dla każdego z nich
- sposób jak zidentyfikować przepaść
- i przede wszystkim przewodnik jak przekroczyć przepaść oraz zaadresować potrzeby klienta z każdej z grup

Rynek pozytywnie zweryfikował model Moora - wskazują na to trzy dekady sukcesów startupów budowanych w oparciu o niego. Doświadczenia te pokazują jednak, że rzadko kiedy prostolinijne stosowanie modelu przekłada się na sukces. W tym aspekcie bardzo ciekawą polemikę z Moore’em odbył Martin Cesado partner a16z (link 1 , link 2 , link 3 ). Cesado wskazuje, że szczególnie w przypadku startupów działających w modelu B2B istnieje wiele obszarów, gdzie spełnienie się teorii Crossing the Chasm jest arcytrudne lub wręcz niemożliwe. Tym samym dla wielu firm „przepaść” staje się naturalnym środowiskiem operowania i nie wyklucza to odniesienia sukcesu. Czynniki, które wpływają na pozostawanie w „ciągłej przepaści” to m.in.;
1. Wychodzenie na nowe rynki geograficzne
Różnice w zwyczajach klientów bywają bardziej widoczne i trudniej przekraczalne niż granice państw.

2. Silna konkurencja na rynku w postaci dużych graczy
Tacy potrafią kłaść kłody pod nogi konkurencji. Np. Google lubi „demokratyzować” pewne obszary rynku poprzez udostępnianie narzędzi na zasadzie open source, zabijając tym samym możliwość monetyzacji tego obszaru innym.

3. Mniejszy rynek niż zakładano
Czasem to nie kwestia pomyłki samej w sobie, a konfrontacji z rzeczywistością w różnym wymiarze.

4. Niedojrzały rynek
Najczęściej rozpoznasz go po tym, że wdrożenie produktu wymaga dużych nakładów pracy np. ze względu na konieczność dostosowania produktu do indywidualnej charakterystyki każdego klienta i/lub integracji.

5. Rynek trudnych klientów
Np. takich, którzy nigdy nie kupowali tego typu produktu/usługi bądź cechujących się niepowtarzalnymi procedurami zakupowymi (najczęściej będą to przedstawiciele „starych branż” typu górnictwo, ale też rządów czy samorządów).

W podobnym tonie wypowiada się Brianne Kimmel, inwestor odnosząca sukcesy w Dolinie Krzemowej. Sugeruje ona, że droga jaką podążają startupy B2B to nie przekraczanie przepaści a wypełnienie przestrzeni między jej krawędziami (nie zatem „crossing a chasm” a „bridging the chasm”). O ile na pierwszy rzut oka różnica jest subtelna to ma ona fundamentalny wymiar. Zdaniem Kimmel kluczowy element, który jest błędnie interpretowany w kontekście modelu Moore’a, przez startupy B2B na etapie Go to Market, to konieczność wyboru pomiędzy strategią sprzedaży typu Self-Serv a top-down. Uważa Ona, że startup B2B powinien w sposób zbalansowany łączyć te dwa modele co wynika z charakterystyki klienta typu enterprise. To podejście wymaga jednak od zespołu elastyczności, musi on bowiem jednocześnie pracować nad rozwojem funkcjonalności produktu klasy korporacyjnej oraz dbać o ciągły rozwój produktu self serv. Kimmel powołuje się na historię Slack’a, któremu 10 lat zajęło dojście z poziomu obsługi startupów i małych firm (self serv) do poziomu klienta korporacyjnego (top down). Okres ten wypełniony był nieprzewidzianymi kosztami, strukturalną i kulturową zmianą zespołu oraz ciągłą walką z gigantem w postaci Microsoft. Przepaść pomiędzy małym klientem biznesowym (early adopter) a korporacyjnym (pragmatyk) została nawet określona jako Enterprise Chasm. Wśród najważniejszych różnic między produktem self serv a klasy korporacyjnej jest to, że użytkownik nie jest już kupującym. Twój nabywca jest teraz kimś na poziomie kierowniczym, który ma różne potrzeby, priorytety i oczekiwania. Dodaje to procesowi złożoności.

Świat przyspiesza

Zatem bezpośrednie odniesienie modelu Moore’a do Twojego biznesu może powodować postulowanie błędnych oczekiwań. Stosowanie go w praktyce to konieczność wzięcia pod uwagę wielu niuansów takich jak specyfika branży czy działalności. Te szczegóły stają się bardziej wyraźne, biorąc pod uwagę dzisiejsze szybsze tempo rozwoju technologii oraz czynniki otoczenia rynkowego takie jak chociażby pandemia. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na wzrost tempa adaptacji technologii w niektórych obszarach. Do tej pory przyjmowało się, że technologia osiąga 75% udziału w rynku zazwyczaj dopiero na etapie late majority, gdy cechuje się dojrzałością. Pandemia spowodowała jednak, że pewne rozwiązania stają się masowe w momencie, gdy odpowiadają na potrzeby innej klasy użytkowników. Opisał to Alistair Croll w swoim wpisie o wymownym tytule Stop saying “back to normal”

To oczywiście ma bezpośrednie przełożenie na strategię, konieczność elastyczności i szybkiego dostosowania do zmian. Ciekawym przypadkiem jest ZOOM, aplikacja do wideokonferencji. W grudniu 2019 roku z aplikacji korzystało maksymalnie 10 mln użytkowników dziennie. W marcu było to już 200 mln. To oczywiście przerosło zespół, który stwierdził w oświadczeniu, że nie tworzył produktu z myślą, że w ciągu kilku tygodni każdy człowiek będzie pracował, uczył się i spotykał ze znajomymi online. Tym samym aplikacja nie jest gotowa do obsługi masowego rynku. Jednym z największych problemów okazało się bezpieczeństwo a zagrożeniem stał się m.in. tzw. zoomboombing, czyli udział w spotkaniu osoby niezaproszonej. Boleśnie doświadczyła tego między innymi spółka CCC, w trakcie spotkania z akcjonariuszami na ekranie uczestników pojawiły się bowiem materiały pornograficzne, na czym ucierpiała reputacja polskiego producenta obuwia. Tym samym to co do tej pory było mało istotne z punktu widzenia klienta, który korzystał z ZOOM, stało się strategicznym problemem do rozwiązania, który mógł zdecydować o być albo nie być spółki notowanej na nowojorskiej giełdzie. Już w maju ZOOM kupił startup keybase.io, który zajmował się cyberbezpieczeństwem, w celu zwiększenia ochrony użytkowników aplikacji do wideokonferencji.

Oczywiście branż, a co za tym idzie startupów, które narażone są na przyspieszenie procesu adaptacji technologii jest znacznie więcej. Bardzo ciekawą analizę dostarcza nam Dealroom, który pokusił się o zidentyfikowanie obszarów, które mogą oczekiwać zarówno krótkoterminowych szoków jak i długoterminowych zmian wywołanych obecnym kryzysem, zarówno w ujęciu negatywnym jak i pozytywnym. Jeśli znajdujesz się w obszarze oznaczonym kolorem zielonym warto wyciągnąć wnioski z lekcji jaką dostał ZOOM.

Zachęcam do zapoznania się z materiałami źródłowymi, które są podlinkowane w tekście, poniżej natomiast miejsca, gdzie kupisz książki Moore’a:

Crossing the Chasm:

PL: Empik.com, TaniaKsiążka.pl, OnePress.pl (ebook)

Eng: BookDepository (darmowa dostawa do Polski), Virtualo.pl (AudioBook)

Inside the Tornado:
Eng: BookDepository (darmowa dostawa do Polski), Virtualo.pl (AudioBook)

Zone to Win:
Eng: BookDepository (darmowa dostawa do Polski), Virtualo.pl (AudioBook)