Reklama.
Reklama.
Reklama.
Nie ma fatum firm rodzinnych - jest konflikt interesów.
05 kwietnia 2016, 11:02·3 minuty czytania
Publikacja artykułu: 05 kwietnia 2016, 11:02W ostatnim okresie ukazało się kilka ciekawych i inspirujących do dyskusji wypowiedzi właścicieli firm rodzinnych i analityków odnośnie roli i znaczenia menedżerów zewnętrznych w funkcjonowaniu firm rodzinnych. Moją uwagę przykuł w szczególności artykuł Tomasza Molgi „Fatum rodzinnej firmy. Dlaczego kończą się dwa słynne biznesy klanów Blikle i Kruk”, który ukazał się w serwisie Natemat.pl. To znowuż skłoniło mnie do napisania kilku słów komentarza.
Reklama.
Czytając powyższy artykuł należałoby raczej powiedzieć nie o funkcjonowaniu, lecz o przetrwaniu firm rodzinnych, bo przedstawione opinie jednoznacznie wskazują na wręcz śmiertelne zagrożenie jakie menedżerowie zewnętrzni a może i cały rynek kapitałowy stanowią dla egzystencji bogu ducha winnych firm rodzinnych.
Prowadząc zajęcia na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu m.in. w zakresie pozyskiwania źródeł finansowania dla przedsiębiorstw zwracam uwagę moim studentom, że nie uczestniczą oni w wykładzie z matematyki lub logiki klasycznej. Oznacza to ni mniej ni więcej, że najlepszą odpowiedzią na pytania, przed którymi staje przedsiębiorstwo na rynku finansowym to „…to zależy.”. Moje doświadczenia praktyczne jak i już wieloletnia praktyka akademicka oduczyły mnie stawiania jednoznacznych odpowiedzi i proponowania uniwersalnych rozwiązań. Dotyczy to też możliwości, jak i formy obecności firm rodzinnych na rynku kapitałowym.
W przedstawionych na wstępie przypadkach, pojawienie się zewnętrznych menedżerów było efektem zmian właścicielskich, które zachodziły w firmach rodzinnych. Zaangażowanie nowych podmiotów w strukturę właścicielską firm, dotychczas rodzinnych dało możliwość i prawo tym pierwszym do delegowania swoich przedstawicieli do organów zarządu i nadzoru. Z prawa tego nowi właściciele skwapliwie skorzystali. Trudno się też im dziwić, skoro od dłuższego czasu narzekamy na pasywność właścicieli przedsiębiorstw, szczególnie tych charakteryzujących się rozdrobnionym akcjonariatem.
Zmiana struktury właścicielskiej zazwyczaj wiąże się ze zmianami personalnymi w organach spółek. Nigdzie jednak nie budzi ona tylu emocji, co w przedsiębiorstwach rodzinnych. I znowu nie trudno tu się dziwić, skoro organy tych firmy przez wiele lat zdominowane były przez przedstawicieli rodziny!
W efekcie powstają zatem sytuacje, gdzie dotychczasowa strategia przedsiębiorstwa zdefiniowana przez rodzinę, często dziesiątki lat wstecz jest obecnie realizowana lub nie daj bóg modyfikowana przez menedżerów zewnętrznych. Trudno o bardziej wybuchową mieszankę! Mamy tu bowiem zderzenie długoterminowej wizji stabilnego rozwoju przedsiębiorstwa z „neoliberalnym krwiożerczym kapitalizmem”.
W efekcie powstają zatem sytuacje, gdzie dotychczasowa strategia przedsiębiorstwa zdefiniowana przez rodzinę, często dziesiątki lat wstecz jest obecnie realizowana lub nie daj bóg modyfikowana przez menedżerów zewnętrznych. Trudno o bardziej wybuchową mieszankę! Mamy tu bowiem zderzenie długoterminowej wizji stabilnego rozwoju przedsiębiorstwa z „neoliberalnym krwiożerczym kapitalizmem”.
Pozostaje jednak pytanie czy tak to musi wyglądać? Czy zderzenie dwóch alternatywnych modeli prowadzenia przedsiębiorstwa jest nieuniknione i czy zawsze prowadzi do konfliktu wewnętrznego lub nawet upadku firmy? Negatywne przykłady z ostatnich lata z pewnością dają do myślenia lecz warto zastanowić się czy ewentualna wina za taki stan rzeczy nie leży jak zwykle po obu stronach.
Zwykłem przyjmować, iż konflikt w przedsiębiorstwie na poziomie właścicielskim, nadzorczym lub zarządczym wynika zazwyczaj z różnicy w oczekiwaniach lub braku rzetelnej informacji. Może w sumie to to samo. Przedsiębiorstwa rodzinne wchodząc na rynek kapitałowy w celu pozyskania finansowania udziałowego muszą mieć świadomość, iż pozyskanie go na akceptowalnych warunkach musi wiązać się z oddaniem pewnego zakresu, do tej pory nieograniczonej, suwerenności. Z kolei inwestorzy na rynku kapitałowym powinni w końcu zrozumieć, iż firmy rodzinne są trochę inne. Po okresie intensywnej prywatyzacji, gdzie większość ofert publicznych akcji pochodziła ze Skarbu Państwa nastał czas, gdzie to oferty firm rodzinnych stanowić będą istotny element rynku kapitałowego. Od tego nie ma odwrotu! Zakończenie lub przynajmniej ograniczenie procesów prywatyzacyjnych oraz fakt, iż coraz więcej firm rodzinnych osiąga istotną skalę działalności oznacza zmianę struktury ofert na rynku publicznym i nie tylko.
Zwykłem przyjmować, iż konflikt w przedsiębiorstwie na poziomie właścicielskim, nadzorczym lub zarządczym wynika zazwyczaj z różnicy w oczekiwaniach lub braku rzetelnej informacji. Może w sumie to to samo. Przedsiębiorstwa rodzinne wchodząc na rynek kapitałowy w celu pozyskania finansowania udziałowego muszą mieć świadomość, iż pozyskanie go na akceptowalnych warunkach musi wiązać się z oddaniem pewnego zakresu, do tej pory nieograniczonej, suwerenności. Z kolei inwestorzy na rynku kapitałowym powinni w końcu zrozumieć, iż firmy rodzinne są trochę inne. Po okresie intensywnej prywatyzacji, gdzie większość ofert publicznych akcji pochodziła ze Skarbu Państwa nastał czas, gdzie to oferty firm rodzinnych stanowić będą istotny element rynku kapitałowego. Od tego nie ma odwrotu! Zakończenie lub przynajmniej ograniczenie procesów prywatyzacyjnych oraz fakt, iż coraz więcej firm rodzinnych osiąga istotną skalę działalności oznacza zmianę struktury ofert na rynku publicznym i nie tylko.
Ponadto warto zauważyć, iż wzrost skali firm rodzinnych, dywersyfikacja ich działalności oraz istotna presja konkurencyjna powodować będą naturalny popyt na zewnętrznych ekspertów. Często bowiem widać, iż założyciele firm rodzinnych posiadają doskonałe kompetencje specjalistyczne na podstawowym obszarze działalności firmy lecz z czasem skala, jak i złożoność procesów gospodarczych nawet ich mogą przerosnąć.
Jak widać zatem proces transferu zewnętrznych menedżerów do firm rodzinnych wydaje się być nieunikniony. Może warto zatem zastanowić się po obu stronach co taka zmiana może ze sobą przynieść. Przede wszystkim należy jednak relatywnie wcześnie sprecyzować wzajemne oczekiwania. Negocjacje są zazwyczaj znacznie prostsze od renegocjacji.
prof. Maciej Stradomski
Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego
mstradomski@ibrpolska.pl
Reklama.