Kobiety w zarządzaniu 4.0

O przemyśle 4.0 pisaliśmy już tutaj: https://szkola.pm/kierownik-projektu-w-przemysle-4-0/. Jest to trend odpowiadający dynamicznie zmieniającym się potrzebom rynku, polegający na niwelowaniu różnic pomiędzy sferą fizyczną a cyfrową. Przemysł 4.0 oznacza wyższą wydajność, poprawę efektywności produkcji, obniżenie jej kosztów, większą szybkość i skalę produkcji, a także lepsze produkty i usługi dzięki gromadzeniu i przetwarzaniu informacji w czasie rzeczywistym. Koncepcja opiera się na trzech głównych elementach:
• Internet Rzeczy oraz systemy CPS (Cyber-Physical Systems),
• obsługa dużej liczby danych (Big Data),
• zaawansowane analizy (BA/BI),
Digitalizacja wywiera również duży wpływ na zmiany w zarządzaniu projektami we wszystkich branżach. Obserwuje się obecnie zjawisko projektyzacji polegające na rosnącym znaczeniu zarządzania projektami w działalności organizacyjnej. Wywołuje ono konsekwencje dla organizacji, ale również pojedynczych osób i całej gospodarki. Wymaga zmiany podejścia do zarządzania organizacjami oraz planowania i rozwoju swojej kariery zawodowej.
Kluczowy jest PM
Likwidacja wielu miejsc pracy wynikająca z rozwoju technologicznego jest zjawiskiem równoległym do rosnącego zapotrzebowania na specjalistów tj. automatycy, robotycy, analitycy, czy eksperci ds. symulacji. Powołując się na informacje podawane przez Forbes, zawód kierownika projektu można uznać za zawód przyszłości. Stwierdzenie to wynika nie tylko z nastawienia na myślenie projektowe oparte na kluczowych kompetencjach związanych z zarządzaniem projektami, ale także na potrzebie kształtowania wysokiego poziomu umiejętności zarządzania zmianą, dostosowywania się do wyzwań stawianych przez środowisko biznesowe oraz nastawieniu na realizację potrzeb klientów.
Komisja Europejska wymienia tzw. myślenie projektowe jako jedną z 10 kompetencji przyszłości. Aby zrozumieć, dlaczego tak jest musimy się przyjrzeć otaczającej nas rzeczywistości. Określamy ją często jako środowisko VUCA.

Akronim pochodzi z języka angielskiego i swoją genezę ma w terminologii wojskowej. VUCA pochodzi od słów: volatility, czyli zmienność, uncertainty, czyli niepewność, complexity - złożoność i ambiguity - niejednoznaczność. Dzisiejszy świat zmienia się tak dynamicznie, że coraz częściej nie jesteśmy w stanie określić celu naszych przedsięwzięć w postaci określonego produktu. Cel określamy wtedy jako zestaw funkcji i cech, które pozwolą nam zaspokoić określone problemy lub potrzeby klientów współczesnego środowiska biznesowego (i nie tylko). Postępująca digitalizacja świata powoduje dodatkowo, że cel ten jest nie dość, że trudny do uchwycenia to jeszcze nie jest znany sposób dotarcia do tego celu. Ponadto nie wiemy, jak długo ten cel będzie unikalny. A zatem mamy sytuację, że pomiędzy zapotrzebowaniem rynku (klienta) a coraz trudniejszym celem jest coraz trudniejsza „droga” dotarcia do tego celu oraz ryzyko, że gdy tylko dotrzemy do celu, będzie on niekatulany. Zmiana w dzisiejszym świecie jest powszechna i umiejętności dotarcia do celu w kontekście stałej zmiany staje się wyzwaniem dla liderów. Kobiety są w stanie osiągać cele w tak złożonej i „pędzącej” rzeczywistości. I są w tym lepsze od mężczyzn.
VUCA I VUCA PRIME
Odpowiedzią na środowisko VUCA jest wizja, zrozumienie z nastawieniem na intencję słuchania, czyli zaawansowany poziom umiejętności komunikacyjnych a także jasność i zwinność. Świat VUCA wymaga zwracania uwagi na otaczające nas zmiany oraz kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania zmianą. Bob Johansen, z Institute for the Future, zaproponował, aby menedżerowie w odpowiedzi na sytuację VUCA zdobyli następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Zwinność), który nazwał „VUCA Prime”. W wyniku stereotypizacji roli kobiet i jej dążeniom do przezwyciężenia negatywnego wpływu stereotypów okazało się, że w ww. reakcjach na VUCA kobiety okazują się być lepsze. Główne wskazówki dla menedżerów zestawiono w tabeli poniżej:

Czego potrzebujemy, aby osiągać cele?
Kompetencje do zarządzania projektem i osiągania celów dzielimy na społeczne, konceptualne i społeczne. IPMA klasyfikuje je jako 28 kompetencji, które zestawiliśmy na poniższej grafice:

Im wyższa certyfikacja w zarządzaniu projektem tym bardziej ocenia się kompetencje społeczne i kontekstowe (konceptualne) niż techniczne. Dzieje się tak dlatego, że kompetencje przywódcze skupiają się wokół inteligencji społecznej j i emocjonalnej.
Porównując wyniki certyfikacji w zdominowanym męskim świecie projektowym należy zwrócić uwagę, że kobiety zdecydowanie częściej i znacznie bardziej muszą udowodnić swoją wartość niż mężczyźni. Jest to zbieżne z podobnymi problemami i udziałem kobiet na stanowiskach menadżerskich na rynku pracy w ogóle. Wg różnych badań na różnych poziomach menadżerskich udział kobiet liderek wynosi od 8 do 44%. W przypadku zarządzania projektami możemy powołać się na wyniki certyfikacji. Na poziomie najniższym IPMA D udział kobiet wynosi ok. 40%. Dalej jest już standardowo – na poziomie C kobiet jest 18%, a na poziomie B są 2 kobiety tj. ok. 3%, a na poziomie najwyższym tj. A nie ma żadnej kobiety.
Gdzie facet nie może tam babę pośle…
Poza szklanym sufitem zdecydowanie gorszym problem jest tzw. szklany klif (glass cliff). Jest to trend zaobserwowany przez Michelle K. Ryan & Alexandra Haslam z University of Exeter w Wielkiej Brytanii. Oznacza on pewną tendencję w zatrudnieniu kobiet w czasie kryzysu. Okazuje się bowiem , że kobiety znacznie częściej awansują w okresach światowych recesji, w momencie zagrożenia firmy lub kluczowych inwestycji. Jednak intencja „awansowania” kobiety w czasach kryzysu to nie jest wiara w jej lepsze umiejętności, ale chęć zdyskredytowania jej w sytuacji porażki przy jednoczesnej obronie pozycji mężczyzn. Ryzyko niepowodzenia jest w trudnych czasach dużo większe. Wtedy to niepowodzenie spadnie na barki kobiet zarządzających firmą lub przedsięwzięciem. Łatwiej wtedy „udowodnić”, że było dobrze, gdy stery trzymali mężczyźni, a jest gorzej lub firma/projekt nie osiągnęła sukcesu, gdy szefami są kobiety. Przy tej okazji warto zwrócić uwagę na poczucie sprawstwa w przypadku sukcesu. Kobiety przypisują je częściej przypadkowi, szczęściu, zespołowi, z kolei mężczyźni kładą nacisk na własną pracę, własne umiejętności, co jest udokumentowane w licznych badaniach z zakresu psychologii.
Co potrafi kobieta?
Przytoczę tu metabadania Jacka Zengera i Josepha Folkmana opisane w Harvard Business Review w 2012 r. Wynika z nich, że ogólna skuteczność liderów jest przypisywana zasadniczo kobietom. Zestawienie wyników na poszczególnych poziomach organizacji znajduje się w poniższej tabeli:

Ponadto ocenie podlegały kompetencje przywódcze. Na wszystkich poziomach, w 12 na 16 kompetencji, które składają się na profil wybitnego przywódcy, kobiety są oceniane wyraźnie lepiej niż mężczyźni. Dwa obszary, w których kobiety uzyskały największą przewagę - podejmowanie inicjatywy i dążenie do realizacji wyników - od zawsze były uważane za szczególną domenę mężczyzn. Mężczyźni wypadli znacznie lepiej od kobiet tylko w przypadku jednej kompetencji zarządczej, tj. umiejętności stworzenia strategicznej perspektywy.

Miła czy kompetentna
Podsumowując i pozostawiając miejsce do dyskusji chciałabym jeszcze raz podkreślić kwestię stereotypów płci, które były w ciągu całego wydarzenia mocno akcentowane. Model „bycia miłą (ciepłą) lub kompetentną” zaprezentowany poniżej wyszczególnia kobiety jako grupę społeczną aż 3 razy (gospodyni domowa, bizneswoman i feministki). Gdy jest mowa o gospodyniach stereotypowo są one postrzegane jako miłe ale mało kompetentne. Za to poziom kompetencji rośnie dla kobiet w biznesie kosztem bycia miłą. Jeszcze gorzej postrzegane są feministki, które może i wiedzą co mówią, ale są jeszcze mniej miłe. Podkreślam, że mówimy nie o rzeczywistości, ale o stereotypowym postrzeganiu kobiet. W rzeczywistości znajdziemy szereg przykładów potwierdzających, że kobiety potrafią być jednocześnie i miłe i kompetentne (podobnie jak mężczyźni).
To może wyjaśniać podejście kobiet do samych siebie, do mówienia do siebie zdrobniale lub dopuszczania, aby zwracano się do nich z zastosowaniem tzw. „miękkich” zwrotów. Np. zamiast p. prezes lub p. dyrektor pojawia się p. Kasiu, p. Zofio, co jest niedopuszczalne w przypadku zwracania się do mężczyzn na tych samych stanowiskach (nie mówi się na oficjalnych spotkaniach do prezesa p. Janku, tylko p. prezesie). Poza tym na naradach zdarza się, że w gronie zarządu, nawet gdy mamy w zarządzie kobietę (zazwyczaj w roli wiceprezesa lub członka zarządu, rzadziej jako głównego prezesa) to protokołowanie przypada p. Beacie, wiceprezesce… kto widział protokołujących mężczyzn? Do tego usłyszymy „Pani Beato, czy byłaby Pani tak MIŁA, aby zaprotokołować dzisiejsze spotkania?” MIŁA (!).

Kobiety zarabiają
Na zakończenie należy podkreślić, że w wyniku badań wskazujących na lepsze rozumienie procesów zarządczych przez kobiety potrafiące dostosować się do środowiska VUCA dużo szybciej, gospodarka XXI wieku, przemysł 4.0 oparty na ciągłej zmianie musi bazować na potencjale kobiet. Raport z 2016 r. „Kobiety w technologiach” podkreśla, że zróżnicowane zespoły są bardziej efektywne i cechują się wyższą kreatywnością w poszukiwaniu rozwiązań. Dążenie do likwidacji dysproporcji nie jest więc celem samym w sobie, a działanie w tym zakresie warunkują przesłanki ekonomiczne. W firmach, w których na stanowiskach kierowniczych pracuje więcej kobiet, stopa zwrotu z kapitału własnego jest o 35 proc. wyższa, a ogólna stopa zwrotu dla akcjonariuszy jest o 34% wyższa niż w innych organizacjach o porównywalnym profilu rynkowym. Firmy technologiczne zarządzane przez kobiety są bardziej efektywne kosztowo i osiągając o 35% wyższy zwrot z inwestycji mają o 12% wyższe przychody, niż spółki zarządzane przez mężczyzn. Korzyści dla firmy płynące z tego, że to kobieta jest na stanowisku kierowniczym, widać w startupach technologicznych. Te założone i rozwijane przez kobiety potrzebują średnio o jedną trzecią mniej kapitału i przynoszą średnio o 12 proc. wyższe dochody od tych, za których powstanie odpowiedzialni są mężczyźni.
Skąd się biorą te różnice?
- model przywództwa przyjmowany przez kobiety jest lepiej dostosowany do nowych wymogów gospodarczych;
- kobietom łatwiej niż mężczyznom przychodzi łączenie rygorów myślenia logicznego ze swobodnym wnioskowaniem opartym na intuicji;
- kobiety lepiej przewidują skutki działań własnych i najbliższego otoczenia, a także bardziej dbają o pracowników i atmosferę w firmie.
- przedstawicielki płci pięknej “lepiej radzą sobie także z zarządzaniem przedsięwzięciami opartymi na współpracy, komunikacji i współdzieleniu zasobów, a więc działaniem według reguł typowych dla gospodarki XXI wieku”.
Brak różnorodności powoduje, że firmy tracą, a kobiety zamiast wykorzystywać swoje talenty muszą udowadniać, że potrafią działać, jak mężczyźni.