Reklama.
Reklama.
Reklama.
TURKUSOWA rEWOLUCJA W poszukiwaniu efektywniejszego modelu zarządzania – doświadczenia coacha
W realiach, w których kultura pracy często opiera się na metodzie kija i marchewki, tworzenie organizacji bez szefa i struktur może wydawać się pomysłem szalonym. W praktyce praca takiej organizacji działa w oparciu nie o hierarchię i władzę, ale o wartości z wykorzystaniem najnowszych modeli zarządzania takich jak holakracja, partycypacja i samoorganizacja. Brzmi jak utopia? Niekoniecznie!
Reklama.
Jak działa turkus?
Frederic Laloux w swojej słynnej książce „Pracować inaczej” twierdzi, że model turkusowy jest najwyższym, najbardziej innowacyjnym etapem w ludzkim myśleniu o funkcjonowaniu organizacji. Laloux wyróżnia pięć modeli zarządzania. Pierwszym jest Impulsywna Czerwień charakterystyczna dla struktur opierających władzę na przemocy i walce np. mafia czy gangi. Kolejną – Konformistyczny Bursztyn funkcjonujący np. w Kościele czy wojsku, gdzie istnieją sztywno zarysowane struktury i sformalizowane role. Oranż Osiągnięć cechuje organizację nastawioną na cele. Ten model ma wiele cech korporacyjnej logiki działania nastawionej na maksymalizowanie zysku i poprawianie efektów. Kolejna jest Pluralistyczna Zieleń, którą mam szczęście coraz częściej oglądać w praktyce. Zielone organizacje opierają się o przywództwo lidera, który bardziej przypomina mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Najwyższym stopniem wtajemniczenia jest właśnie turkus, gdzie znika funkcja szefa w naszym rozumieniu.
Andrzej Blikle, który z powodzeniem wprowadza model turkusowy w swojej firmie, pisze na swoim blogu: „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamienią się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach.”
Zasady, o których pisze Blikle, brzmią:
1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale stosując zasady 1, 2 i 3.
Turkus – doświadczenia coacha
Dziś wiele firm boryka się z problemem, jakim jest przesadny rozrost kadry menedżerskiej, która skupia się na zlecaniu pracy, pilnowaniu i kontrolowaniu jej przebiegu i wyniku. Czy nie prościej, oszczędniej i wydajniej byłoby, gdyby każdy odpowiadał przed samym sobą i rozliczał się w ten sposób z realizacji celów, które sam przed sobą stawia? Coraz częściej spotykam się z liderami, którzy próbują w swoich firmach i organizacjach wdrażać turkusowy model zarządzania. Nie jest to proces łatwy, a na pewno nie jest on krótkotrwały i należy zdawać sobie z tego sprawę, próbując realizować go w swojej firmie.
Zmiana modelu zarządzania, mimo że powinna przebiegać etapami i być oparta na efektywnej komunikacji, jest trudnym doświadczeniem dla pracowników. W dużym stopniu to osobowość, elastyczność i otwartość na zmiany determinują to, w jaki sposób reagować oni będą na nową rzeczywistość. Jest to zależne też od wieku, poziomu wykształcenia i dotychczasowego stanowiska. Proces ten lepiej przejdą z pewnością młodsi pracownicy o wyższym poziomie wykształcenia. Dużą łatwość przystosowania do takiego systemu pracy mają też osoby o predyspozycjach freelancera, które cechuje wysoka samodyscyplina i umiejętności samoorganizacji pracy. Nie oznacza to, że pracownicy starsi, mniej kreatywni, pracujący na niższych szczeblach czy pracownicy fizyczni nie mogą odnaleźć się w tym trybie pracy.
Moja praca udowadnia mi, że nie ma ludzi bez talentów i potencjału. Często jednak system pracy oparty na powtarzalności zabija ich zaangażowanie i kreatywność. Pracownicy przyzwyczajeni do takiego modelu mogą mieć też trudność w odnalezieniu się w rzeczywistości, w której zakres i skuteczność pracy podlega im samym.
Czego potrzebuje turkus?
Podstawą do wdrożenia modelu turkusowego jest założenie, że ludzie z własnego wyboru angażują się w różne zadania i przydzielają sobie role dostosowane do indywidualnych umiejętności. W takiej firmie często nie ma stanowisk, ale odgrywa się w nich właśnie role lub pełni funkcje. Funkcje te można zmieniać lub rozszerzać wraz z nabywaniem nowych umiejętności. Turkus w centrum stawia człowieka, którego motywacja, zaangażowanie i zadowolenie napędza funkcjonowanie całej organizacji. Jest to myśl jest przeciwieństwem korporacyjnej logiki, w której pracownik jest trybikiem w maszynie nadzorowanej przez prezesa lub kierownika. Nad czym należy pracować, żeby proces „zmiany koloru” organizacji przebiegał możliwie dobrze i zakończył sukcesem?
ODWAGA
Głęboko wierzę, że świat należy do wizjonerów, ludzi, którzy nie boją się myśleć nieszablonowo, ale także gotowych popełniać błędy. Choć w pewnych środowiskach i branżach wprowadzenie turkusu może wydawać się procesem karkołomnym czy wręcz awykonalnym, nie ma rzeczy niemożliwych.
Proces zmiany koloru zazwyczaj przebiega najlepiej w instytucjach, w których jest charyzmatyczny lider. Osobowość, która budzi zaufanie i jednocześnie potrafi zarazić swoją pasją i wiarą innych. Jest to też osoba otwarta na głosy z zewnątrz. Warto pamiętać, że prawdziwy lider nie boi się mylić, nie boi się też przyznać do błędu. Co więcej buduje to jego wiarygodność i zaufanie, jakim darzą go pracownicy.
KOMUNIKACJA I EDUKACJA
Największym wyzwaniem organizacji niezależnie od modelu, w którym funkcjonuje, jest skuteczna komunikacja. Komunikacja, która jest klarowna, uczciwa i sprawna. W przypadku zmiany modelu zarządzania najistotniejsze jest jasno zakomunikować: na czym polega zmiana, jakie są jej etapy, powody, z czym zmiana wiąże się dla wszystkich pracowników. Ważne jest też, aby nie bać się pytań. Otwarcie omawiać wątpliwości, rozmawiać o potencjalnych trudnościach, motywacjach działań. Pracownicy nie mogą czuć się rzuceni na głęboką wodę i pozostawieni samym sobie.
Warto też rozmawiać o szansach i możliwościach, które sytuacja niesie za sobą dla nich. Dla jednych lepszą motywacją jest możliwośc rozwoju, elastyczne podejście do odgrywanej roli, dla innych – możliwość renegocjacji własnego wynagrodzenia. Ważne jednak, aby odbywało się to w ramach wspólnej pracy nad kształtem organizacji, której sukces leży w rękach każdego pracownika.
Czy warto?
Gdy pomyśli się o tym szerzej, to właśnie przedstawiciele kadry menedżerskiej zarabiają w firmach najwięcej, a ich praca polega głównie na kontroli. Odpowiedzialność ta przerzucona na samych pracowników, pozwala obciąć koszty funkcjonowania organizacji i podwyższyć płace samym pracownikom. W założeniu poprawia też morale pracowników, którzy mają poczucie większej sprawczości i nieustanną możliwość rozwoju lub zmiany swoich ról.
Turkusowa organizacja przypomina dobrze naoliwiony organizm, gdzie nie ma „stanowisk”, ale funkcjonuje podział na role. Aby organizm działał prężnie, każdy musi wypełniać swoją rolę w ramach swoich kompetencji. Rola musi odpowiadać jego umiejętnościom i ambicjom. Wg Laloux cała ta minimalizacja, skracanie procesu podejmowania decyzji, samostanowienie, przejmowanie odpowiedzialności i samoorganizacja ma zbawienny wpływ na efektywność pracy i koszty prowadzenia organizacji.
Frederic Laloux w swojej słynnej książce „Pracować inaczej” twierdzi, że model turkusowy jest najwyższym, najbardziej innowacyjnym etapem w ludzkim myśleniu o funkcjonowaniu organizacji. Laloux wyróżnia pięć modeli zarządzania. Pierwszym jest Impulsywna Czerwień charakterystyczna dla struktur opierających władzę na przemocy i walce np. mafia czy gangi. Kolejną – Konformistyczny Bursztyn funkcjonujący np. w Kościele czy wojsku, gdzie istnieją sztywno zarysowane struktury i sformalizowane role. Oranż Osiągnięć cechuje organizację nastawioną na cele. Ten model ma wiele cech korporacyjnej logiki działania nastawionej na maksymalizowanie zysku i poprawianie efektów. Kolejna jest Pluralistyczna Zieleń, którą mam szczęście coraz częściej oglądać w praktyce. Zielone organizacje opierają się o przywództwo lidera, który bardziej przypomina mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Najwyższym stopniem wtajemniczenia jest właśnie turkus, gdzie znika funkcja szefa w naszym rozumieniu.
Andrzej Blikle, który z powodzeniem wprowadza model turkusowy w swojej firmie, pisze na swoim blogu: „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamienią się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach.”
Zasady, o których pisze Blikle, brzmią:
1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale stosując zasady 1, 2 i 3.
Turkus – doświadczenia coacha
Dziś wiele firm boryka się z problemem, jakim jest przesadny rozrost kadry menedżerskiej, która skupia się na zlecaniu pracy, pilnowaniu i kontrolowaniu jej przebiegu i wyniku. Czy nie prościej, oszczędniej i wydajniej byłoby, gdyby każdy odpowiadał przed samym sobą i rozliczał się w ten sposób z realizacji celów, które sam przed sobą stawia? Coraz częściej spotykam się z liderami, którzy próbują w swoich firmach i organizacjach wdrażać turkusowy model zarządzania. Nie jest to proces łatwy, a na pewno nie jest on krótkotrwały i należy zdawać sobie z tego sprawę, próbując realizować go w swojej firmie.
Zmiana modelu zarządzania, mimo że powinna przebiegać etapami i być oparta na efektywnej komunikacji, jest trudnym doświadczeniem dla pracowników. W dużym stopniu to osobowość, elastyczność i otwartość na zmiany determinują to, w jaki sposób reagować oni będą na nową rzeczywistość. Jest to zależne też od wieku, poziomu wykształcenia i dotychczasowego stanowiska. Proces ten lepiej przejdą z pewnością młodsi pracownicy o wyższym poziomie wykształcenia. Dużą łatwość przystosowania do takiego systemu pracy mają też osoby o predyspozycjach freelancera, które cechuje wysoka samodyscyplina i umiejętności samoorganizacji pracy. Nie oznacza to, że pracownicy starsi, mniej kreatywni, pracujący na niższych szczeblach czy pracownicy fizyczni nie mogą odnaleźć się w tym trybie pracy.
Moja praca udowadnia mi, że nie ma ludzi bez talentów i potencjału. Często jednak system pracy oparty na powtarzalności zabija ich zaangażowanie i kreatywność. Pracownicy przyzwyczajeni do takiego modelu mogą mieć też trudność w odnalezieniu się w rzeczywistości, w której zakres i skuteczność pracy podlega im samym.
Czego potrzebuje turkus?
Podstawą do wdrożenia modelu turkusowego jest założenie, że ludzie z własnego wyboru angażują się w różne zadania i przydzielają sobie role dostosowane do indywidualnych umiejętności. W takiej firmie często nie ma stanowisk, ale odgrywa się w nich właśnie role lub pełni funkcje. Funkcje te można zmieniać lub rozszerzać wraz z nabywaniem nowych umiejętności. Turkus w centrum stawia człowieka, którego motywacja, zaangażowanie i zadowolenie napędza funkcjonowanie całej organizacji. Jest to myśl jest przeciwieństwem korporacyjnej logiki, w której pracownik jest trybikiem w maszynie nadzorowanej przez prezesa lub kierownika. Nad czym należy pracować, żeby proces „zmiany koloru” organizacji przebiegał możliwie dobrze i zakończył sukcesem?
ODWAGA
Głęboko wierzę, że świat należy do wizjonerów, ludzi, którzy nie boją się myśleć nieszablonowo, ale także gotowych popełniać błędy. Choć w pewnych środowiskach i branżach wprowadzenie turkusu może wydawać się procesem karkołomnym czy wręcz awykonalnym, nie ma rzeczy niemożliwych.
Proces zmiany koloru zazwyczaj przebiega najlepiej w instytucjach, w których jest charyzmatyczny lider. Osobowość, która budzi zaufanie i jednocześnie potrafi zarazić swoją pasją i wiarą innych. Jest to też osoba otwarta na głosy z zewnątrz. Warto pamiętać, że prawdziwy lider nie boi się mylić, nie boi się też przyznać do błędu. Co więcej buduje to jego wiarygodność i zaufanie, jakim darzą go pracownicy.
KOMUNIKACJA I EDUKACJA
Największym wyzwaniem organizacji niezależnie od modelu, w którym funkcjonuje, jest skuteczna komunikacja. Komunikacja, która jest klarowna, uczciwa i sprawna. W przypadku zmiany modelu zarządzania najistotniejsze jest jasno zakomunikować: na czym polega zmiana, jakie są jej etapy, powody, z czym zmiana wiąże się dla wszystkich pracowników. Ważne jest też, aby nie bać się pytań. Otwarcie omawiać wątpliwości, rozmawiać o potencjalnych trudnościach, motywacjach działań. Pracownicy nie mogą czuć się rzuceni na głęboką wodę i pozostawieni samym sobie.
Warto też rozmawiać o szansach i możliwościach, które sytuacja niesie za sobą dla nich. Dla jednych lepszą motywacją jest możliwośc rozwoju, elastyczne podejście do odgrywanej roli, dla innych – możliwość renegocjacji własnego wynagrodzenia. Ważne jednak, aby odbywało się to w ramach wspólnej pracy nad kształtem organizacji, której sukces leży w rękach każdego pracownika.
Czy warto?
Gdy pomyśli się o tym szerzej, to właśnie przedstawiciele kadry menedżerskiej zarabiają w firmach najwięcej, a ich praca polega głównie na kontroli. Odpowiedzialność ta przerzucona na samych pracowników, pozwala obciąć koszty funkcjonowania organizacji i podwyższyć płace samym pracownikom. W założeniu poprawia też morale pracowników, którzy mają poczucie większej sprawczości i nieustanną możliwość rozwoju lub zmiany swoich ról.
Turkusowa organizacja przypomina dobrze naoliwiony organizm, gdzie nie ma „stanowisk”, ale funkcjonuje podział na role. Aby organizm działał prężnie, każdy musi wypełniać swoją rolę w ramach swoich kompetencji. Rola musi odpowiadać jego umiejętnościom i ambicjom. Wg Laloux cała ta minimalizacja, skracanie procesu podejmowania decyzji, samostanowienie, przejmowanie odpowiedzialności i samoorganizacja ma zbawienny wpływ na efektywność pracy i koszty prowadzenia organizacji.
Reklama.