Photo by Kaboompics.com

Poligon na kalifornijskiej pustyni Mojave w pobliżu Fortu Irwin. Na przeciwko siebie stają dwie armie. Jedna z nich to oddziały 11. Pułku Kawalerii Pancernej. Podczas ćwiczeń są nazywani OPFOR (U.S. Army Opposing Force). W toczących się grach wojennych są zawsze „tymi złymi”. Wcielaną się w terrorystów, rebeliantów, buntowników, wcześniej nawet w Sowietów. Ci „dobrzy” to BLUFOR - wybrane, regularne oddziały amerykańskie. To one podczas udział w ćwiczeniach mają podnieść zdolności bojowe. Obie strony nie są jednak równe. OPFOR jest trzykrotnie mnie liczny, słabiej wyposażony, ma gorszą łączność i sprzęt. Co więcej, dowódcy OPFORu mają obowiązek przekazać kluczowe decyzje dotyczące wybranej strategi walk dowództwu BLUFORu. Jak to się więc dzieje, że większość starć wygrywa OPFOR? Czy ich metody mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwach?

REKLAMA
Rozwiązania wojskowe są obecnie wykorzystywane w biznesie na szeroka skalę. Metoda PERT (deterministyczna metoda planowania i kontroli projektu) została opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych w latach 1956-1957. Jej celem było opracowanie rakiet balistycznych Polaris. Znaną z rekrutacji metodę Assessment Center opracowano podczas II Wojny Światowej w celu selekcji kandydatów na oficerów. Natomiast 11. Pułk Kawalerii Pancernej od 1981 roku rozwija metodę znaną jako AAR (After Action Review). To ona sprawia, że każde doświadczenie (pozytywne i negatywne) jest okazją do poniesienia swoich umiejętności i podjęcia bardziej skutecznych decyzji w przyszłości.
Wyciąganie wniosków w firmach
Wiele przedsiębiorstw stosuje w różnym stopniu metody analizy w projektach. Z reguły mają one jednak kilka wad:
- są zazwyczaj robione tylko raz i to tylko po zakończeniu prac. Nikt nie ma więc możliwości dokonania zmian w obecnych działaniach, a wnioski są wyłącznie zbiorem uwag, które najczęściej nie są brane pod uwagę w przyszłości;
- są przygotowywane tylko dla zwierzchników, a to „szeregowi” pracownicy powinni poznać wszystkie zagadnienia. To oni w największym stopniu będą pracować operacyjnie w kolejnych projektach;
- istnieje zbyt duża przerwa czasowa między analizą działań, a następnymi projektami. To z kolei oznacza, że nieużywana wiedza wyparowywuje ze świadomości zespołu.
Założenia metody After Action Review
We wstępie do podręcznika dla osób przeprowadzających w jednostkach spotkania ARR (dokument A Leader's guide to After Action Reviews oznaczony symbolem TC 25-20, wydany przez Dowództwo Armii Amerykańskiej we wrześniu 1993 roku) możemy przeczytać, że „współczesna walka jest złożona i wymagająca. Aby żołnierze wygrywali w czasie wojny muszą się szkolić w czasie pokoju. Trzeba wykorzystać każdą okazję, żeby poprawić wydajność żołnierza, przywódcy i całej jednostki. Aby to się stało żołnierze muszą wiedzieć i rozumieć co się wydarzyło”. Podobne słowa, po drobnej korekcie, mogą paść w odniesieniu do walki konkurencyjnej. To równie wymagająca i zmienna dyscyplina.
Założenia metody AAR wpisują się w konfucjańskie przysłowie „powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem”. Najważniejszym elementem różniącym AAR od spotkania podsumowującego projekt jest fakt, że AAR uważa się za zakończone, jeśli wyciągnięte wnioski zostały uwzględnione w planowaniu i realizacji kolejnych zadań. Ten drobiazg sprawia, że OPFOR nie „myli się dwa razy”.
Wojska 11. Pułku Kawalerii Pancernej stawiają również na częstą wymianę informacji w zespołach. Spotkania AAR mogą różnić się miejscem, czasem trwania czy liczbą uczestników, ale zawsze charakteryzują się jednakowymi zasadami. Wśród najważniejszych z nich są:
- każdy z uczestników powinien brać w spotkaniu czynny udział i w miarę możliwości robić notatki;
- podczas rozmowy nie ma miejsca na wzajemne obrażanie się;
- wszyscy uczestnicy są względem siebie równi - hierarchia wojskowa nie ma w tej sytuacji znaczenia;
- omawiane są wąskie zagadnienie, które dotyczą tylko uczestników. Nie rozmawia się o sprawach przełożonych czy innych jednostek, na które nie ma się wpływu;
- najbardziej pożądane cechy, to bezstronność i szczerość;
- największy nacisk kładziony jest na wyciągnięcie wniosków oraz na ich podstawie zaplanowanie konkretnych działań.
Stosując się do powyższych zasad, uczestnicy podczas spotkania AAR ustalają:
- jakie było pierwotne oczekiwanie względem konkretnego zadania. Przypominany jest więc cel. Często się zdarza, że uczestnicy różnie go interpretują, mimo wcześniejszego ustalania, Dokładnie taka sama sytuacja występuje w firmach - dopiero pod koniec projektu okazuje się, że część zespołu miała różne wyobrażenie o spodziewanym efekcie. Krótkie spotkania pozwalają na szybki powrót pracy na właściwe tory;
- jakie są rzeczywiste rezultaty - wyszczególniane są fakty opisujące efekty działań;
- jakie są przyczyny wszystkich rezultatów;
- konkretne decyzje dotyczące przyszłych działań. Są one planowane na podstawie wcześniej wspomnianych przyczyn.
Zasada AAR w codziennym życiu firmy
Z wielu względów nie można w całości implementować zasady AAR do firm. Można jednak jej założenia wykorzystać w trzech kluczowych dziedzinach przedsiębiorstw. Metoda After Action Review sprawdzi się podczas reagowania, a następnie wypracowywania najlepszych standardów w czasie sytuacji kryzysowych. Początkiem będzie analiza każdej takiej sytuacji z przeszłości firmy jaki i firm konkurencyjnych. Większość kryzysów jest w pewnym stopniu przewidywalna. Podczas kolejnego kryzysu warto robić notatki - zapisywać z kim rozmawialiśmy, o czym, jakie były pierwsze reakcje, kolejne posunięcia, o czym pomyśleliśmy, itd. Część z takich drobnych uwag może być zapomniana już po kilku dniach, a mogą one okazać się bardzo istotne. Szczegóły pozwolą na dokładną analizę całego procesu i na stworzenie planu postępowania w ewentualnych przyszłych sytuacjach kryzysowych.
Omawiana metoda znajdzie również zastosowanie w momencie wchodzenie na nowy rynek. Stosowanie w praktyce wniosków z sukcesów i porażek zmniejszy koszty działań marketingowych oraz pozwoli lepiej dostosować się do realiów nowych rynków.
Po trzecie, metoda AAR sprawdzi się w sprzedaży. Jej szerokie wdrożenie do procesu sprzedaży pozwoli na wzrost liczby transakcji zakończonych sukcesem i jednoczesnym spadkiem transakcji zakończonych niepowodzeniem. Taka sytuacja będzie wynikiem analizy wewnątrz działu handlowego i optymalizacji „leja sprzedażowego” poprzez wymianę doświadczeń w zespole (zakładając, że handlowcy będą chcieli się dzielić swoim know-how z innymi współpracownikami).
Wojskowe metody i procesy zarządzania są coraz częściej wykorzystywane w komercyjnych firmach. Już w 1998 roku członkiem zarządu Shell Oil został emerytowany generał Gordon Sullivan, który w znacznym stopniu przyczynił się do popularyzacji cywilnej wersji metody AAR. Książki napisane przez byłych wykładowców West Point są bardzo cenione w biznesie, a byli oficerowie 11. Pułku Kawalerii Pancernej są obecnie wziętymi konsultantami. Niektórzy nawet twierdzą, że biznes to wojna. Pewnie dlatego wciąż na liście bestselerów w kategorii ekonomia możemy znaleźć pozycje takich autorów jak Sun Zi (znany w Polsce jako Sun Tzu), Sun Pin czy Carl Von Clausewitz. Ich rady dotyczące pokonania przeciwnika okazują się ponadczasowe. Istnieje wiele podobieństw w sposobie podbicia królestwa Qin w II w. p.n.e. do dzisiejszej wygranej na tak konkurencyjnym rynku.
Inspiracja wojskowością w biznesie nie zawsze musi oznaczać chęć do konfrontacji. Metoda AAR jest tutaj najlepszym przykładem. Sposób wyciągania wniosków w tej metodzie oraz konsekwentnego wdrażania ich w kolejnych działaniach pokazuje na co zwrócić uwagę tworząc skuteczny nawyk uczenia się firm.