Reklama.
Reklama.
Reklama.
Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? 7 kroków do sukcesu
15 stycznia 2016, 11:41·3 minuty czytania
Publikacja artykułu: 15 stycznia 2016, 11:41Zarządzanie projektami to dyscyplina z wieloletnią historią. Od ponad pięćdziesięciu lat istnieją międzynarodowe organizacje zrzeszające kierowników projektów, przeprowadzające certyfikacje, szkolenia, gromadzące wiedzę i najlepsze praktyki w tej dziedzinie. Co jednak sprawia, że obecnie ponad 80% projektów (wg badań przeprowadzonych przez Standish Group) kończy się porażką?
Reklama.
Na początku wypada więc zdefiniować, czym jest sukces projektu. Można go określać np. terminowością zakończenia, realizacją zakresu i zasadności biznesowej, nieprzekroczeniem założonego budżetu, a ostatnio nawet satysfakcją klienta.
Doktor Eliyahu Goldratt, z wykształcenia fizyk, ochrzczony mianem „guru biznesu”, wychodził z założenia, że projekt zakończony sukcesem dotrzymuje wszystkie powyższe obietnice. Wszystkie. Pytanie nasuwa się oczywiste – co więc najczęściej staje na przeszkodzie realizacji tych założeń? Praprzyczyną okazują się problemy z dotrzymywaniem czasu.
"Wszystko jest możliwe, a co nie jest, zajmuje tylko trochę więcej czasu." A. Dahl
Z rozwiązaniem przychodzi nam metoda łańcucha krytycznego Goldratt’a. Pomaga ona eliminować problemy związane z zakresem, budżetem, zasobami ludzkimi, poprzez zidentyfikowanie źródłowej przyczyny opóźnień w projektach, czyli najczęściej trudności w odpowiednim gospodarowaniu czasem. Kłopot pojawia się w momencie harmonogramowania, kiedy zakładane są szacunkowe czasy potrzebne do zrealizowania poszczególnych etapów projektu. Zazwyczaj przyjmowane są dość spore bufory czasowe dla zabezpieczenia terminów cząstkowych. Jednak mimo to, lub może bardziej wskutek tego, terminy są notorycznie przekraczane. Czy należy po prostu zaakceptować ten fakt? Można, ale nie trzeba.
Z rozwiązaniem przychodzi nam metoda łańcucha krytycznego Goldratt’a. Pomaga ona eliminować problemy związane z zakresem, budżetem, zasobami ludzkimi, poprzez zidentyfikowanie źródłowej przyczyny opóźnień w projektach, czyli najczęściej trudności w odpowiednim gospodarowaniu czasem. Kłopot pojawia się w momencie harmonogramowania, kiedy zakładane są szacunkowe czasy potrzebne do zrealizowania poszczególnych etapów projektu. Zazwyczaj przyjmowane są dość spore bufory czasowe dla zabezpieczenia terminów cząstkowych. Jednak mimo to, lub może bardziej wskutek tego, terminy są notorycznie przekraczane. Czy należy po prostu zaakceptować ten fakt? Można, ale nie trzeba.
Goldratt, jako naukowiec, działał metodą myślenia przyczynowo-skutkowego. Dzięki temu doszedł do wniosku, że takie bufory czasowe pojawiają się z prostej przyczyny – często w firmach prowadzonych jest kilka projektów jednocześnie. Skutkuje to nieefektywnym wykorzystaniem zasobów, a w następstwie prowadzi do złej wielozadaniowości. Straty powoduje „przełączanie się” między projektami, mnogość zadań, popełniane błędy, poprawki i zmęczenie. Tak zwana #zławiel nasila jeszcze bardziej buforowanie czasu, przez co wszystkie projekty się wydłużają. Opanowanie zjawiska złej wielozadaniowości zazwyczaj rozpoczyna się od zamrożenia części projektów. Dopiero na tak przygotowanym gruncie inicjowane jest wdrażanie metody Goldratt’a.
Metoda łańcucha krytycznego od podstaw
Łańcuch krytyczny jest metodyką realizacyjną, dlatego przed rozpoczęciem projektu konieczne jest wykonanie przedprojektowych analiz, odpowiadających na pytanie co trzeba zrobić i jakie produkty projektu uzyskać.
Łańcuch krytyczny jest metodyką realizacyjną, dlatego przed rozpoczęciem projektu konieczne jest wykonanie przedprojektowych analiz, odpowiadających na pytanie co trzeba zrobić i jakie produkty projektu uzyskać.
1. Mając powyższe dane przechodzi się do kroku pierwszego - stworzenia wraz z zespołem tzw. sieci projektu, czyli przedstawienia zadań w postaci grafu.
2. Krokiem drugim jest przydzielenie odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań tzw. task managerom, którzy są swoistą linią kontaktu między zespołem realizującym dany cel a project managerem.
3. Trzeci krok to już identyfikacja kluczowych zasobów do wykonania zadań, czyli takich, których brak spowodowałby opóźnienie realizacji zadania czy nawet całego projektu. Najczęściej są to pewne umiejętności, maszyny czy jakaś przestrzeń.
4. Kolejny krok przypomina poniekąd tradycyjne harmonogramowanie. W tym miejscu task managerowie określają przybliżone czasy realizacji swoich zadań. Wiemy, że zazwyczaj podawane są one nieco na wyrost.
5. W kroku piątym czar bezpiecznych założeń pryska. Wszystkie zebrane do tej pory dane wprowadzane są do systemu skrojonego specjalnie pod metodykę łańcucha krytycznego. Dedykowany software robi rzecz niewyobrażalną – skraca czasy zadań o połowę (sic!), ale część tak uzyskanego czasu lokuje jako bufory w strategicznych miejscach projektu, np. na jego końcu. Usuwane są terminy zadań a uwaga przenosi się na cały projekt. W końcu, jeśli chcemy zakończyć projekt na czas, to jedynie ostatnie jego zadanie musi się skończyć na czas.
6. Szósty krok to aktywne zarządzanie realizacją projektu – porównuje się czas zakończenia zadania względem zużycia centralnego bufora. Inaczej, im zadanie bardziej skróciło bufor czasowy, tym bardziej należy podgonić kolejne zadania. Kluczem do sukcesu jest codzienna aktualizacja statusu zadania i prognozowanie jego zakończenia na podstawie danych o zużyciu buforu.
7. Punkt siódmy to wskazówka, aby nieustannie dążyć do skrócenia czasu realizacji projektu na podstawie wyciąganych wniosków.
Do odważnych świat należy
Metoda łańcucha krytycznego podważa wiele dobrych praktyk, które są niestrudzenie stosowane. Przenosi środek ciężkości uwagi kierownika z poszczególnych zadań na całość projektu, skupiania uwagi na tym, co ważne. Nie jest to rozwiązanie dla każdego. To recepta dla wystarczająco odważnych, którzy potrafią odrzucić utarte schematy, dobre praktyki, inspirujące cytaty i zaufać prawom fizyki. Niewiele pozostaje życzyć, poza zapoznaniem się z metodą i jej wdrożeniem. Odwagi!
Metoda łańcucha krytycznego podważa wiele dobrych praktyk, które są niestrudzenie stosowane. Przenosi środek ciężkości uwagi kierownika z poszczególnych zadań na całość projektu, skupiania uwagi na tym, co ważne. Nie jest to rozwiązanie dla każdego. To recepta dla wystarczająco odważnych, którzy potrafią odrzucić utarte schematy, dobre praktyki, inspirujące cytaty i zaufać prawom fizyki. Niewiele pozostaje życzyć, poza zapoznaniem się z metodą i jej wdrożeniem. Odwagi!
Reklama.