Customer Experience to nie to co myślisz

Jeżeli założymy, że relacje między marką a człowiekiem przypominają relacje międzyludzkie, to Customer Experience będzie sumą doświadczeń w danej relacji.

To porównanie doskonale ilustruje złożoność tej problematyki.

Tymczasem z nie do końca dla mnie zrozumiałych powodów, Customer Experience jest bardzo często sprowadzany do User Experience. To tak jakby twierdzić, że modne i wygodne ubranie to gwarant udanej relacji.

Oczywiste nieporozumienie.

Na relację składa się cała masa zależnych od siebie elementów. Idąc tropem poprzedniego porównania mogłoby to wyglądać następująco:

Oczywiście wszystkie te elementy powinny być spójne - osnute wokół pewnej osi. Taka spójność świadczy o szczerości, zrównoważeniu i samoświadomości. Składnikach poczucia bezpieczeństwa, które owocuje w dłuższym czasie zaufaniem i lojalnością.

Customer Experience to każdy punkt styku między organizacją a światem zewnętrznym. Nie jest to jednak dobra definicja. Ponieważ CX to nie tylko świat zewnętrzny ale także wewnętrzny. Pracownicy i firmy współpracujące bardzo często i chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami z daną organizacją na social-media. Ma to znaczący wpływ nie tylko na rekrutację talentów z rynku ale także wszystkich tych, którzy dotrą do tych informacji - wymień dowolną grupę.

Social-media sa niczym x-ray i prześwietlają organizację na wskroś. To zaś powoduje, że CX to nie tylko kreowanie doświadczenia na zewnątrz ale także wewnątrz - nic się bowiem nie ukryje.

Z wszystkich wyżej wymienionych powodów, których źródłem jest rewolucja technologiczna, DNA organizacji (genotyp) jest równie ważne jako jej wygląd zewnętrzny (fenotyp).

Można poprawić fenotyp za pomocą pomocą operacji plastycznych i makijażu - żeby wypracować lepsze pierwsze wrażenie (Stimulus & FMOT) - ale jeżeli nie będzie to miało odbicia w gentoypie (wyglądzie), to social media (ZMOT) szybko się zapełni zeznaniami rozczarowanych klientów, pracowników i partnerów (SMOT).

Dlatego rola marketingu to nie tylko upiększanie ale stymulowanie realnych zmian w organizacji.

Przyjrzyjmy się dosyć klasycznemu przypadkowi.

Klient przychodzi do jednego z oddziałów firmy z problemem w korzystaniu z zakupionej usługi. Obsługa zbiera konieczne dane ale finalnie nikt nie potrafi rozwiązać problemu na miejscu. Odsyłają klienta do działu obsługi klienta. Tam po przejściu przez długą serię pytań zadawanych przez centralkę telefoniczną, klient w końcu łączy się z obsługą i zostaje poproszony, żeby po raz kolejny podać wszystkie swoje dane i jeszcze raz opisać problem. Pomoc nie nadchodzi, więc klient samodzielnie szuka rozwiązania w internecie. W końcu firma wysyła do niego serwis, a na miejscu serwis pomimo posiadania opisu problemu - jeszcze raz sprawdza i dopytuje o szczegóły. Problem zostaje naprawiony, bo serwisant wykonuje jeden telefon do biura obsługi klienta, sprawnie opisując problem i rozwiązując go telefonicznie.

Opisany wyżej proces, który w organizacjach wcale nie jest rzadkością, jest dowodem na nieumiejętność radzenia sobie z własnymi procesami. Najczęściej jest także w sprzeczności z komunikatami marketingowymi. Dodatkowo marnuje czas ludzi w organizacji i na sam koniec niszczy Customer Experience - a więc uderza praktycznie w jeden z najważniejszych wyróżników rynkowych.

Po tych wszystkich przejściach, klient może czuć ulgę a nawet wdzięczność - w końcu ktoś uwolnił go od coraz bardziej uciążliwego problemu. To efekt podobny do efektu "syndromu sztokholmskiego", który rodzi wdzięczność ofiary do oprawcy. Nie jest to jednak ten rodzaj wdzięczności o który nam chodzi i nie ma on nic wspólnego z dobrym CX.

Technologia jest przyczyną wszystkich wymienionych zmian. Jest więc też jedynym sposobem na to, by nad tą zmianą zapanować i wykorzystywać na swoją korzyść.

Opisany wyżej przypadek, można w dużej mierze rozwiązać za pomocą odpowiedniej implementacji systemu CRM, a jego integracja z systemami analityki predyktywnej (big-data, machie learning) oraz marketing automation i programmatic buying - otwiera zupełnie nowe możliwości.

Zgłoszenie problemu - dowolnym kanałem począwszy od maila, przez telefon czy web, a skończywszy na social-media - nie tylko nie rodzi negatywnych emocji i dodatkowych kosztów, ale staje się źródłem istotnych danych dla organizacji.

Może się na przykład okazać, że znaczny procent osób zgłaszających ten problem albo od początku korzystało z dodatkowej usługi albo zakupiło ją od razu po wystąpieniu problemu. Jest więc to świetny moment, żeby wykorzystać platformę marketing automation i odpalić kampanie promocyjną zachęcającą do zakupu rozszerzonej usługi, wspomagając to automatyczną, dedykowaną kampanią zakupioną w systemie programmatic buying.

Takich dodatkowych korzyści płynących dla organizacji jest cała masa. Jednak nie sposób odgadnąć je wszystkie na raz; wymaga to czasu, testów i bieżących udoskonaleń.

Marketing to specjaliści od komunikacji, a Customer Experience to nic innego niż komunikacja. Wniosek wydaje się oczywisty: projektowanie komunikatów powinno być rolą marketingu. To prawda. Jednak budowanie udanego Customer Experience to tak naprawdę wynik współpracy międzywydziałowej - ludzi działu IT, sprzedaży, HR - marketing ma tutaj rolę przenikającą, powinien być obecny na każdym etapie, w każdym momencie - niejako "stojąc instrument" do komunikacji.

Zgodnie z maksymą, że innowacje i usprawnienia kryją się w cieniach organizacyjnych silosów, to ich burzenie, przez międzywydziałowe projekty jest kluczem do budowania udanego CX.

(MarTech + AdTech + SalesTech) * imagination / ilość silosów w organizacji = CX

Do napisanie tego tekstu zainspirował mnie artykuł w HBR "Great UX Doesn’t Guarantee a Great Customer Experience", który uświadomił mi, że zawężanie znaczenia CX do designu i UX jest dosyć powszechną praktyką.