Korporacyjny wehikuł inwestycyjny – innowacje same się nie przyjmą

Do wciąż nielicznych polskich przedsiębiorstw działających aktywnie na rynku w tym obszarze można zaliczyć między innymi Asseco Corporate Ventures. Istnieje natomiast wiele firm o zasięgu globalnym, które przeniosły na lokalny rynek ten model działalności, np. Intel Capital czy T-Mobile ze swoim krakowskim inkubatorem innowacji Hub:Raum. Wiele przedsiębiorstw z branży ICT inwestuje aktywnie na rynku Europy Centralnej i Wschodniej, poszukując wzrostu i innowacji za pośrednictwem działających w regionie CEE funduszy, czego dobrym przykładem jest 3TS Cisco Growth Fund.

Należy postawić sobie pytanie czy w Polsce istnieją na tyle duże lokalne firmy, dla których stworzenie własnego korporacyjnego funduszu o charakterze VC miało by sens? Czy taki fundusz poza dostępem do kapitału wnosiłby wartość dodaną jako potencjalny inwestor? Czy byłby w stanie realnie pozyskiwać do swojego portfela inwestycyjnego firmy umożliwiające mu osiągnięcie nałożonych przez właściciela celów – wzrostu, stopy zwrotu, poszerzenia zakresu technologii i kompetencji czy też innowacyjnego modelu biznesowego?

Wydaje się, że prawdopodobieństwo powodzenie takiego przedsięwzięcia na lokalnym rynku jest wysokie przynajmniej z kilku powodów:

- fundusz może zostać dokapitalizowany środkami publicznymi (granty, fundusze EU) lub stać się potencjalnie ich operatorem;

- posiadamy po kilku latach intensywnego rozwoju rynku kapitałowego doświadczenia z inkubacji i akceleracji firm oraz wypracowane mechanizmy i strategie inwestycyjne w obszarze dużych spółek;

- powstały ekosystemy inwestorów prywatnych (np. sieci aniołów biznesu);

- istnieje działająca współpraca na rynku pomiędzy inkubatorami, akceleratorami i funduszami inwestycyjnymi działającymi w różnych przedziałach inwestycyjnych (strategia inwestycji i poziom wejścia kapitałowego);

- na rynku jest dostępna kadra, posiadająca doświadczenie do prowadzenia tego typu przedsięwzięć;

- wypracowano mechanizmy wspierające i obniżające ryzyko inwestycyjne, również w obszary B+R, za sprawą aktywnie działającego na rynku NCBiR (Narodowe Centrum Badań i Rozwoju) czy wspierającego rozwój rodzimego przemysłu ARP Venture utworzone przez ARP (Agencja Rozwoju Przemysłu);

- wybrane parki technologiczne wspierają przedsiębiorców i aktywnie inwestujące ze środków własnych lub pozyskanych z programów EU takie jak Poznański YouNick, Lubelski LPNT czy Gdański GPNT.

- aktywnym stymulatorem wzrostu przedsiębiorczości w Polsce jest PARP (Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości) wdrażający programy operacyjne i wspierające rozwój małych i średnich przedsiębiorstw.

Szans powodzenia można upatrywać również w koncentracji działań w obrębie wąskiej i wysoce specjalizowanej branży z punktu widzenia profilu inwestycyjnego oraz wielkości potencjalnej inwestycji wpisującej się w widoczną na polskim rynku lukę inwestycyjną w zakresie pomiędzy 1 a 4 miliony złotych.

W związku z pojawieniem się kilka lat temu na runku środków będących w dyspozycji Krajowego Funduszu Kapitałowego będącego tzw. funduszem-funduszy, zawiązano wiele wehikułów inwestycyjnych w modelu partnerstwa prywatno-publicznego. Spowodowało to nie tylko zwiększony dostęp do kapitału, ale również obniżyło ryzyko po stronie inwestorów chętnych do lokowania środków w ten sposób. Ten model zadziałał w sposób umiarkowany i był ograniczony wielkością inwestycji do wysokości półtora miliona euro. Mimo to, łączna kwota przeznaczona na inwestycje przez KFK wg. zawartych umów z siedemnastoma funduszami (wg. publicznie dostępnych danych na stronie KFK) wyniosła do dnia dzisiejszego 983 mln PLN, z czego fundusze będące dysponentem środków dokonały 114 inwestycji.

W przypadku większych przedsięwzięć, dobrym rozwiązaniem będzie występowanie w charakterze koinwestora wspólnie z innym funduszem. Taka strategia zapewnia ograniczenie ryzyka oraz zwiększa liczbę możliwych wejść kapitałowych. Można wyobrazić sobie fundusz mogący inwestować w określonej luce rynkowej wyższe kwoty potrzebne do tworzenia i stymulowania innowacyjnych przedsięwzięć - zwłaszcza, jeżeli działa on w ścisłym obszarze kompetencyjnym powołującej go firmy. W takim przypadku można znaczne obniżyć koszty R&D ponoszone przez firmę matkę oraz zwiększyć liczbę i zakres prowadzonych badań. Znacznie łatwiejsze staje się również szacowanie ryzyka, gdyż jego ocena w sposób naturalny należy do kluczowych kompetencji tak skonstruowanego funduszu.

Wraz ze wzrostem dojrzałości całego rynku, budowanie własnych funduszy przez firmy chcące odnosić sukcesy rynkowe i akcelerować wzrost będzie się cieszyć coraz większym zainteresowaniem wśród polskich przedsiębiorstw. Być może część z nich już dziś myśli nad powołaniem inkubatora lub akceleratora, jednak niektóre z nich mają potencjał, aby stać się branżowym funduszem inwestycyjnym, gdzie głównym udziałowcem „prywatnym” jest instytucja będąca liderem w danej branży.

Wehikuły te mogłyby zostać wsparte dostępnymi środkami publicznymi, tworząc duże organizacje z punktu widzenia rynku kapitałowego. W zależności od kapitalizacji można się pokusić w rozważaniach o zawiązanie branżowego funduszu-funduszy.

IBM po doświadczeniach z funduszem Fireworks, powołał do życia IBM Venture Capital Group (IVCG). IVCG nie angażuje się bezpośrednio kapitałowo – współpracuje z globalnymi funduszami działającymi na całym świecie. Zaletą tego podejścia jest zmniejszenie ryzyka inwestycyjnego, ekranowanie przedsięwzięć od bieżącej strategii i polityki korporacyjnej oraz utrzymywanie stałych relacji z innymi funduszami VC na całym świecie. Dzięki temu na bieżąco monitorowany jest nie tylko eco-system firm typu startup ale również portfolio inwestycyjne globalnych VC, zwłaszcza w obszarze nowych technologii i innowacji. IVCG nie posiada jednak bezpośredniej decyzyjności inwestycyjnej – jest ciałem opiniującym oraz przedstawiającym zarządowi firmy potencjalne obszary inwestycyjne lub konkretne fundusze oraz firmy wchodzące w skład ich portfeli inwestycyjnych. Jak dotąd, takie podejście funkcjonuje z dużym powodzeniem i zapewnia firmie możliwość przejmowania kolejnych firm zapewniających uzupełnianie lub w portfolio produktowym lub technologicznym. Jest to również sposób na budowanie przewagi rynkowej i technologicznej. Jednym z wielu przykładów rynkowych jest przejęcie w roku 2013 firmy SoftLayer – dostawcy usług infrastrukturalnych świadczonych w modelu Cloud (przetwarzanie w chmurze) będącą bezpośrednim konkurentem dla Amazon (AWS - Amazon Web Services) i Rackspace. Dzięki temu przejęciu, IBM nie tylko poszerzył swój portfel klientów korzystających z tego modelu przetwarzania, ale zyskał ogólnoświatową sieć CDN (content delivery network) oraz zastąpił z powodzeniem własną usługę SCE (Smart Cloud Enterprise). Dało to firmie zmianę pozycji rynkowej w obszarze świadczenia usług w modelu IaaS (Infrastructure as a Service) oraz stało się akceleratorem wzrostu w obszarze udostępnianych obecnie usług w modelu SaaS (Software as a Service).

Jednocześnie IVCG daje funduszom oraz będącym w ich portfelu firmom dostęp do własności intelektualnej IBM i jego działu R&D na preferencyjnych warunkach. Jest to często akcelerator wzrostu dla firm znajdujących się w opisanym powyżej ekosystemie. Jak widać model ten jest wypadkową rozwiązań opisanych powyżej.Podsumowując, doświadczenie i doradztwo, a także dostęp do laboratoriów i środowisk testowych równie często jak bezpośrednie wsparcie finansowe przekłada się na sukces firmy. Dlatego organizacja, która chce zaangażować się w działania inwestycyjne, powinna dokładnie określić, jakimi zasobami dysponuje, gdyż nawet stosunkowo niewielkie środki mogą przełożyć się na znaczący rozwój biznesu.