Reklama.
Reklama.
Reklama.
Wszystko, co chcielibyście wiedzieć o agendzie badawczej, ale… boicie się zapytać
14 lipca 2016, 21:39·12 minut czytania
Publikacja artykułu: 14 lipca 2016, 21:39Strategiczna Agenda Badawcza (SAB) jest dokumentem, który przedstawia potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie badań i rozwoju. Dokument ten odnosi się do wizji rozkwitu firmy zarówno w zakresie rozwoju technologii, produktu, procesu jego wytwarzania, jak również w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem i realizacji procesów pomocniczych.
Reklama.
Leszek Zaremba, Laurent Uhres
SAB daje przestrzeń do wyrażenia wspomnianych potrzeb przedsiębiorstwa czyli tak naprawdę do zdefiniowania inicjatyw, projektów lub też całych programów działań, jakie należy podjąć, aby wypełnić lukę pomiędzy stanem obecnym, a zdefiniowaną wizją docelową. Rzecz jasna, owa wizja docelowa powinna być definiowana w duecie z marketingiem strategicznym i operacyjnym, a nie wyłącznie przez technologów. SAB nie odnosi się do projektów inwestycyjnych czy wdrożeniowych, co do których rozwiązania są znane i jedynie oczekują na wdrożenie. Agenda Badawcza dotyczy głównie zagadnień, które można nazwać wyzwaniami, wymagających podjęcia działań badawczych i rozwojowych, niekoniecznie nawet realizowanych bezpośrednio w ramach projektów przedsiębiorstwa, lecz także w ramach grantów uczelnianych, centrów badawczo - rozwojowych czy też projektów rozwojowych firm kooperujących.
Po co i komu SAB?
Potrzebuje jej każde ambitne przedsiębiorstwo, do zaplanowania innowacyjnych działań, minimalizacji ryzyka, nieodłącznie związanego z innowacjami, motywacji zespołu czy też wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji.
Dobrze zdefiniowana i kompletna Agenda Badawcza jest najważniejszym dokumentem wyznaczającym kierunki rozwoju innowacyjnej firmy. Na jej podstawie można przypisać niezbędne zasoby do realizacji obranych celów, kierunki działań oraz cele w obszarze działalności, etc. Każdy nowy projekt powinien odnosić się do Agendy Badawczej i być pierwszym kryterium selekcjonowania proponowanych do realizacji koncepcji.
Strategiczna Agenda Badawcza jest także ważnym dokumentem komunikującym potrzeby przedsiębiorstwa w otoczeniu naukowo-biznesowym przez formułę Open Innovation. Oznacza to, że wytycza ona ścieżki i sposoby porozumienia zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Dopiero bowiem w sytuacji, gdy czyjeś potrzeby są znane otoczeniu, można oczekiwać propozycji ich rozwiązań.
Dodatkowo, dobrze wyważona SAB pozwala przewidzieć i zminimalizować ryzyko związane z wdrażaniem nowych technologii czy produktów. Stanowi również istotny czynnik motywujący personel, zwłaszcza ten wchodzący w skład działu R&D, ponieważ wyznacza mu jasne reguły i konkretne cele.
Potrzebuje jej każde ambitne przedsiębiorstwo, do zaplanowania innowacyjnych działań, minimalizacji ryzyka, nieodłącznie związanego z innowacjami, motywacji zespołu czy też wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji.
Dobrze zdefiniowana i kompletna Agenda Badawcza jest najważniejszym dokumentem wyznaczającym kierunki rozwoju innowacyjnej firmy. Na jej podstawie można przypisać niezbędne zasoby do realizacji obranych celów, kierunki działań oraz cele w obszarze działalności, etc. Każdy nowy projekt powinien odnosić się do Agendy Badawczej i być pierwszym kryterium selekcjonowania proponowanych do realizacji koncepcji.
Strategiczna Agenda Badawcza jest także ważnym dokumentem komunikującym potrzeby przedsiębiorstwa w otoczeniu naukowo-biznesowym przez formułę Open Innovation. Oznacza to, że wytycza ona ścieżki i sposoby porozumienia zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz. Dopiero bowiem w sytuacji, gdy czyjeś potrzeby są znane otoczeniu, można oczekiwać propozycji ich rozwiązań.
Dodatkowo, dobrze wyważona SAB pozwala przewidzieć i zminimalizować ryzyko związane z wdrażaniem nowych technologii czy produktów. Stanowi również istotny czynnik motywujący personel, zwłaszcza ten wchodzący w skład działu R&D, ponieważ wyznacza mu jasne reguły i konkretne cele.
Fail story
Przykładem źle skonstruowanej agendy badawczej może być historia Bisfenolu A, składnika żywic epoksydowych i wielu polimerów, stosowanego również w produkcji smoczków i butelek oraz zabawek dla dzieci. Całkowity zakaz jego używania w produktach przeznaczonych dla małych dzieci wprowadzony kilka lat temu w wielu krajach, niewątpliwie stworzył duży problem firmom, których agendy badawcze nie objęły mitygacji ryzyka związanego z ich podstawowymi materiałami lub składnikami i w porę nie wypracowały rozwiązania alternatywnego.
Zrobić samemu czy zlecić innym?
Ani jedno, ani drugie. Nie jest dobrze scedować przygotowanie SAB ekspertom zewnętrznym, ale również słusznym nie jest ograniczenie się wyłącznie do działań prowadzonych wewnętrznymi zasobami przedsiębiorstwa.
Ani jedno, ani drugie. Nie jest dobrze scedować przygotowanie SAB ekspertom zewnętrznym, ale również słusznym nie jest ograniczenie się wyłącznie do działań prowadzonych wewnętrznymi zasobami przedsiębiorstwa.
Zasadniczo Agendę Badawczą tworzy się wewnątrz organizacji, przy zaangażowaniu ekspertów z poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy. Do wyłonienia tych ekspertów można wykorzystać analizy sieciowe tworząc mapę nieformalnych relacji i kompetencji wewnątrz przedsiębiorstwa. Mapa jest dobrym narzędziem, które przy pomocy wbudowanych wizualizacji sieci i statystyk ukazuje role pracowników, pracę działów i całej firmy, przepływy zasobów i miejsca ich blokad (https://www.mapaorganizacji.pl/#/).
Zaangażowanie wewnętrznych zasobów jest kluczowe, w szczególności w momencie definiowania stanu obecnego oraz definiowania luki, której uzupełnienie będzie niezbędne w określonym horyzoncie czasowym. W tej pracy muszą bezwzględnie uczestniczyć nie tylko kluczowi pracownicy departamentów technologicznych, ale również pracownicy odpowiedzialni za marketing strategiczny i operacyjny. W odmiennym przypadku istnieje zbyt duże ryzyko „technology push”, czyli nakładów i prac R&D w kierunkach słabo lub w ogóle nie sprzężonych ze strategicznym portfelem rozwoju produktu lub nowych rynków.
Zaangażowanie wewnętrznych zasobów jest kluczowe, w szczególności w momencie definiowania stanu obecnego oraz definiowania luki, której uzupełnienie będzie niezbędne w określonym horyzoncie czasowym. W tej pracy muszą bezwzględnie uczestniczyć nie tylko kluczowi pracownicy departamentów technologicznych, ale również pracownicy odpowiedzialni za marketing strategiczny i operacyjny. W odmiennym przypadku istnieje zbyt duże ryzyko „technology push”, czyli nakładów i prac R&D w kierunkach słabo lub w ogóle nie sprzężonych ze strategicznym portfelem rozwoju produktu lub nowych rynków.
Niemniej jednak do tworzenia SAB konieczne jest także zaangażowanie profesjonalnych ekspertów zewnętrznych, przedstawicieli interesariuszy firmy takich, jak np. współpracujące z nią jednostki naukowe czy centra badawcze, a także firmy kooperujące, na przykład kluczowi dostawcy produktów czy usług.
Tylko dzięki takiej kooperacji wewnętrznych i zewnętrznych ekspertów, możliwe jest obiektywne, bogate w wiedzę o nowych dostępnych lub rozwijanych technologiach i rozwiązaniach, formach i narzędziach, zbudowanie Agendy Badawczej.
Tylko dzięki takiej kooperacji wewnętrznych i zewnętrznych ekspertów, możliwe jest obiektywne, bogate w wiedzę o nowych dostępnych lub rozwijanych technologiach i rozwiązaniach, formach i narzędziach, zbudowanie Agendy Badawczej.
Od czego zacząć?
Prawidłowe stworzenie Agendy Badawczej wymaga dużej świadomości stanu zaawansowania technologicznego, odniesienia tego stanu do portfela projektów B+R oraz zdefiniowanej wizji rozwoju w określonych horyzontach czasowych.
Tak zatem zalecanym punktem wyjścia powinien być przegląd i usystematyzowanie istniejącego portfela badawczego B+R oraz jego rozkład na krótkoterminowy, średnioterminowy i długoterminowy horyzont czasowy. A także znajomość tzw. „projektów straconych”, na bazie których można zrozumieć nie tylko tego, czego się potrzebuje, ale również i tego, czego należy unikać.
Nawet jeżeli nie jest możliwe precyzyjne określenie, jaką nową technologię chce się wdrożyć, można posłużyć się celem, który będzie określał zero – jedynkowo lub procentowo oczekiwania co do danego obszaru lub procesu np. zmniejszenie energochłonności procesów o 25 proc. Czy zagospodarowanie połowy wytwarzanych odpadów poprzez przetworzenie ich na produkty.
Prawidłowe stworzenie Agendy Badawczej wymaga dużej świadomości stanu zaawansowania technologicznego, odniesienia tego stanu do portfela projektów B+R oraz zdefiniowanej wizji rozwoju w określonych horyzontach czasowych.
Tak zatem zalecanym punktem wyjścia powinien być przegląd i usystematyzowanie istniejącego portfela badawczego B+R oraz jego rozkład na krótkoterminowy, średnioterminowy i długoterminowy horyzont czasowy. A także znajomość tzw. „projektów straconych”, na bazie których można zrozumieć nie tylko tego, czego się potrzebuje, ale również i tego, czego należy unikać.
Nawet jeżeli nie jest możliwe precyzyjne określenie, jaką nową technologię chce się wdrożyć, można posłużyć się celem, który będzie określał zero – jedynkowo lub procentowo oczekiwania co do danego obszaru lub procesu np. zmniejszenie energochłonności procesów o 25 proc. Czy zagospodarowanie połowy wytwarzanych odpadów poprzez przetworzenie ich na produkty.
Dalekosiężna wizja technologiczna musi być silnie sprzężona z marketingiem strategicznym i operacyjnym, które im są dalsze, tym niestety, bardziej mgliste. W wielu dużych korporacjach, jednym z ważniejszych przyczynków do aktualizacji istniejącej już agendy lub jej rozszerzenia na nowe obszary, jest analiza megatrendów.
Dopasowywana dalej, do wizji przyszłych możliwych produktów i ich potrzeb technologicznych pozwoli zdefiniować nowy obszar do pracy w dziedzinie rozwoju technologii.
Zdefiniowanie celu „końca podroży” jest zatem konieczne i musi być zrobione w ten sposób, by zanadto nie ograniczyć kreatywności i nie zawęzić pola badań, umożliwiając wielotorową eksplorację różnych ścieżek. Dzięki temu propozycje rozwiązań mogą być różnorodne, a jednocześnie elastyczne.
Dopasowywana dalej, do wizji przyszłych możliwych produktów i ich potrzeb technologicznych pozwoli zdefiniować nowy obszar do pracy w dziedzinie rozwoju technologii.
Zdefiniowanie celu „końca podroży” jest zatem konieczne i musi być zrobione w ten sposób, by zanadto nie ograniczyć kreatywności i nie zawęzić pola badań, umożliwiając wielotorową eksplorację różnych ścieżek. Dzięki temu propozycje rozwiązań mogą być różnorodne, a jednocześnie elastyczne.
A gdy już wystartowaliśmy?
Gdy już wystartowaliśmy z budową SAB ważnym elementem jest należyte „odrobienie lekcji” czyli zapewnienie sobie, np. poprzez scouting technologiczny, bieżącego dostępu do szerokiego stanu wiedzy w obszarach wytyczonych jako ważne w przyszłości. W przypadku gdy mamy do czynienia ze złożonymi procesami produkcyjnymi, warto rozłożyć te procesy na części pierwsze i nadać agendzie badawczej pewną strukturę dwuwymiarową. Struktura ta z jednej strony, ukazuje inicjatywy dla poszczególnych podprocesów, z drugiej zaś, patrząc przekrojowo, definiuje inicjatywy realizujące wspólny dla kilku podprocesów cel.
Gdy już wystartowaliśmy z budową SAB ważnym elementem jest należyte „odrobienie lekcji” czyli zapewnienie sobie, np. poprzez scouting technologiczny, bieżącego dostępu do szerokiego stanu wiedzy w obszarach wytyczonych jako ważne w przyszłości. W przypadku gdy mamy do czynienia ze złożonymi procesami produkcyjnymi, warto rozłożyć te procesy na części pierwsze i nadać agendzie badawczej pewną strukturę dwuwymiarową. Struktura ta z jednej strony, ukazuje inicjatywy dla poszczególnych podprocesów, z drugiej zaś, patrząc przekrojowo, definiuje inicjatywy realizujące wspólny dla kilku podprocesów cel.
Taki sposób postępowania w obszarach, które odnoszą się przekrojowo do innych procesów (na przykład wspomniana wcześniej energochłonność, ważna dla większości procesów produkcyjnych) pozwoli w przyszłości na zazębianie się i wielokrotne zastosowanie rozwiązań technicznych w różnych dziedzinach. W efekcie otrzymamy uporządkowany portfel projektów dotyczących określonych obszarów, poprzez realizację których mamy szansę osiągnąć wyznaczone sobie cele.
Czas i koszty
Długo i drogo? Szybko i tanio? Odpowiedź zależy od wielu czynników.
Koszty budowy agendy badawczej związane są przede wszystkim z zaangażowaniem zasobów własnych, przeprowadzeniem moderowanych warsztatów, a także często z pozyskaniem wiedzy o tzw. state of the art, czyli obecnym stanie rozwoju techniki w ramach danej dziedziny czy też analizy światowych trendów.
Najczęściej bezkosztowym jest zaangażowanie ekspertów z jednostek współpracujących, ze względu na wartość, którą otrzymują podczas warsztatów, w postaci wiedzy o potrzebach swojego klienta. Dotyczy to w szczególności firm, które mają bogate doświadczenie w prowadzeniu działalności B+R i wieloletni kontakt ze światem nauki.
Długo i drogo? Szybko i tanio? Odpowiedź zależy od wielu czynników.
Koszty budowy agendy badawczej związane są przede wszystkim z zaangażowaniem zasobów własnych, przeprowadzeniem moderowanych warsztatów, a także często z pozyskaniem wiedzy o tzw. state of the art, czyli obecnym stanie rozwoju techniki w ramach danej dziedziny czy też analizy światowych trendów.
Najczęściej bezkosztowym jest zaangażowanie ekspertów z jednostek współpracujących, ze względu na wartość, którą otrzymują podczas warsztatów, w postaci wiedzy o potrzebach swojego klienta. Dotyczy to w szczególności firm, które mają bogate doświadczenie w prowadzeniu działalności B+R i wieloletni kontakt ze światem nauki.
Chcesz wiedzieć więcej? Przyjdź na spotkanie:
http://techbrainers.com/sniadanie-tematyczne-rd-clubu-zbudowac-agende-badawcza/
http://techbrainers.com/sniadanie-tematyczne-rd-clubu-zbudowac-agende-badawcza/
Budowanie Agendy Badawczej jest procesem długotrwałym i czasochłonnym, wymagającym licznych warsztatów oraz konsultacji. Trudno jednoznacznie określić długość trwania całego procesu, gdyż zależy ona od wielu czynników tj. np.: wielkości przedsiębiorstwa, planów rozwoju firmy, zasobów, punktu startu, etc.
Na przykład stworzenie Strategii Badawczej Przemysłu Lotniczego przygotowywano przez trzy lata, w ramach interdyscyplinarnego zespołu powołanego przez Polską Platformę Technologiczną Przemysłu Lotniczego (http://www.pptl.pl/pl/strategia/ ). Jest to przykład dokumentu bardziej złożonego szczegółowo opisującego sektor, otoczenie makroekonomiczne, w tym uwarunkowania formalno – prawne i strategie krajowe oraz właściwą część przedstawiającą kierunki rozwoju.
Pamiętać należy, iż z definicji tworzenie SAB to „gra zespołowa”, w którą powinni być zaangażowani pracownicy nie tylko z departamentów technologicznych czy badawczych, ale również i innych.
Na przykład stworzenie Strategii Badawczej Przemysłu Lotniczego przygotowywano przez trzy lata, w ramach interdyscyplinarnego zespołu powołanego przez Polską Platformę Technologiczną Przemysłu Lotniczego (http://www.pptl.pl/pl/strategia/ ). Jest to przykład dokumentu bardziej złożonego szczegółowo opisującego sektor, otoczenie makroekonomiczne, w tym uwarunkowania formalno – prawne i strategie krajowe oraz właściwą część przedstawiającą kierunki rozwoju.
Pamiętać należy, iż z definicji tworzenie SAB to „gra zespołowa”, w którą powinni być zaangażowani pracownicy nie tylko z departamentów technologicznych czy badawczych, ale również i innych.
Warto nadmienić, że ze względu na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz rezultaty zrealizowanych projektów, konieczną będzie okresowa aktualizacja dokumentu. W związku z tym należy określić częstotliwość rewidowania dokumentu oraz ustanowić lidera tego procesu odpowiedzialnego za aktualizację.
Obligatoryjne składowe agendy badawczej
Tu także trzeba zaznaczyć, że elementy jakie powinna zawierać Strategiczna Agenda Badawcza zależą od różnych czynników. Do takich należy chociażby to czy SAB tworzona jest jako dokument wewnętrzny, dostępny wyłącznie pracownikom przedsiębiorstwa czy jako dokument, który będzie również pokazywany interesariuszom zewnętrznym. Jednym słowem zawartość dokumentu będzie zatem zależna od szczegółowych celów, dla których się go definiuje.
Jeżeli będzie to jedynie dokument wewnętrzny powinien być on bardzo konkretny i pozbawiony treści powszechnie znanych pracownikom.
Jeśli natomiast SAB ma być także prezentowana na zewnątrz winna:
• opisywać stan obecny – przestawiając tym samym sposób zorganizowania oraz dojrzałość technologiczną realizowanych procesów,
• wskazywać wizję docelową wraz z celami i miernikami,
• odpowiadać na pytania strategic & tactic business alignement: dlaczego to robimy i do jakich kategorii marketingowo-rynkowych się to odnosi (business contingency, market at maturity, growing market segment, new market)
• umiejscawiać inicjatywy wraz z określonym horyzontem czasowym ich realizacji, w odniesieniu do przyjętej struktury (procesy/obszary)
Dodatkowo pomocnym dla właściwego zrozumienia zawartych w SAB treści będzie opisanie polityki w zakresie prowadzenia działalności innowacyjnej, przedstawienia jej celów i założeń. Ale także przedstawienie procesu produkcyjnego i podstawowych danych o wykorzystywanych technologiach (pamiętając o poufności zawartych w dokumencie informacji). Oprócz powyższego dokument powinien zawierać podstawowe informacje o Spółce, przedstawiać zakres jej działalności, produkty, segmenty rynku i ich charakterystyki (declining, at maturity, growing, future), czyli wszystko to, co może być pomocne w zrozumieniu tego, jak rozwijane technologie przekładają się na rynek.
Tu także trzeba zaznaczyć, że elementy jakie powinna zawierać Strategiczna Agenda Badawcza zależą od różnych czynników. Do takich należy chociażby to czy SAB tworzona jest jako dokument wewnętrzny, dostępny wyłącznie pracownikom przedsiębiorstwa czy jako dokument, który będzie również pokazywany interesariuszom zewnętrznym. Jednym słowem zawartość dokumentu będzie zatem zależna od szczegółowych celów, dla których się go definiuje.
Jeżeli będzie to jedynie dokument wewnętrzny powinien być on bardzo konkretny i pozbawiony treści powszechnie znanych pracownikom.
Jeśli natomiast SAB ma być także prezentowana na zewnątrz winna:
• opisywać stan obecny – przestawiając tym samym sposób zorganizowania oraz dojrzałość technologiczną realizowanych procesów,
• wskazywać wizję docelową wraz z celami i miernikami,
• odpowiadać na pytania strategic & tactic business alignement: dlaczego to robimy i do jakich kategorii marketingowo-rynkowych się to odnosi (business contingency, market at maturity, growing market segment, new market)
• umiejscawiać inicjatywy wraz z określonym horyzontem czasowym ich realizacji, w odniesieniu do przyjętej struktury (procesy/obszary)
Dodatkowo pomocnym dla właściwego zrozumienia zawartych w SAB treści będzie opisanie polityki w zakresie prowadzenia działalności innowacyjnej, przedstawienia jej celów i założeń. Ale także przedstawienie procesu produkcyjnego i podstawowych danych o wykorzystywanych technologiach (pamiętając o poufności zawartych w dokumencie informacji). Oprócz powyższego dokument powinien zawierać podstawowe informacje o Spółce, przedstawiać zakres jej działalności, produkty, segmenty rynku i ich charakterystyki (declining, at maturity, growing, future), czyli wszystko to, co może być pomocne w zrozumieniu tego, jak rozwijane technologie przekładają się na rynek.
Uwaga na…!
Tworząc SAB narażeni jesteśmy nieuchronnie na popełnienie błędów. Do najpopularniejszych należą m.in.:
• brak sprzężenia agendy z marketingiem strategicznym i operacyjnym - taki błąd ewidentnie potęguje ryzyko rozwijania technologii i produktów „do szuflady” i całkowicie, lub trudno sprzedawalnych. Jest przecież oczywiste, że rozwój technologii i przyszłych produktów ma służyć konkretnym celom biznesowym.
• zbyt szczegółowe definiowanie inicjatyw, które narzucałyby sposób rozwiązania problemu - w pierwszym podejściu należy się skoncentrować dużo bardziej nad „co” niż na „jak”.
• sztywne trzymanie się ustanowionych zapisów w SAB - raz zbudowana agenda badawcza nie jest dokumentem wyrytym w kamieniu, lecz dokumentem „żywym”.
• brak aktualizacji SAB - coroczna aktualizacja SAB jest niezbędna, ze wzgledu na stałą ewolucję rynku, pojawianie się nowych regulacji i barier prawnych, jak również stały rozwój nowych technologii wokół nas.
• zlecenie całościowego przygotowania dokumentu firmom zewnętrznym, bez zaangażowania ekspertów wewnętrznych.
• przygotowanie SAB wyłącznie wewnętrznymi zasobami firmy, bez dodatkowej stymulacji i szerszej informacji o świecie zewnętrznym i dostępnych na rynku technologiach.
Tworząc SAB narażeni jesteśmy nieuchronnie na popełnienie błędów. Do najpopularniejszych należą m.in.:
• brak sprzężenia agendy z marketingiem strategicznym i operacyjnym - taki błąd ewidentnie potęguje ryzyko rozwijania technologii i produktów „do szuflady” i całkowicie, lub trudno sprzedawalnych. Jest przecież oczywiste, że rozwój technologii i przyszłych produktów ma służyć konkretnym celom biznesowym.
• zbyt szczegółowe definiowanie inicjatyw, które narzucałyby sposób rozwiązania problemu - w pierwszym podejściu należy się skoncentrować dużo bardziej nad „co” niż na „jak”.
• sztywne trzymanie się ustanowionych zapisów w SAB - raz zbudowana agenda badawcza nie jest dokumentem wyrytym w kamieniu, lecz dokumentem „żywym”.
• brak aktualizacji SAB - coroczna aktualizacja SAB jest niezbędna, ze wzgledu na stałą ewolucję rynku, pojawianie się nowych regulacji i barier prawnych, jak również stały rozwój nowych technologii wokół nas.
• zlecenie całościowego przygotowania dokumentu firmom zewnętrznym, bez zaangażowania ekspertów wewnętrznych.
• przygotowanie SAB wyłącznie wewnętrznymi zasobami firmy, bez dodatkowej stymulacji i szerszej informacji o świecie zewnętrznym i dostępnych na rynku technologiach.
Summa summarum
Strategiczna Agenda Badawcza jest swego rodzaju drogowskazem prowadzącym przedsiębiorstwo do wychodzących niekiedy daleko w przyszłość celów. Jest też dla firmy swego rodzaju przewodnikiem rozwijania innowacyjności w wybranych obszarach.
Strategiczna Agenda Badawcza jest swego rodzaju drogowskazem prowadzącym przedsiębiorstwo do wychodzących niekiedy daleko w przyszłość celów. Jest też dla firmy swego rodzaju przewodnikiem rozwijania innowacyjności w wybranych obszarach.
Na jej stworzenie potrzeba czasu i współpracy wielu działów i ekspertów danej firmy, a także ze strony podmiotów zewnętrznych.
Dobrze zbudowana SAB staje się później wyznacznikiem projektowania wszystkich nowych programów i innowacyjnych działań przedsiębiorstwa. Regularnie aktualizowana będzie dokumentem, który posłuży firmie i usprawni zachodzące w niej procesy na wiele lat.
Leszek Zaremba - doświadczony Menedżer Innowacji oraz Project Manager. Karierę zawodową rozpoczął w Centrum Badawczo - Rozwojowym KGHM CUPRUM, gdzie był m.in. odpowiedzialny za zorganizowanie systemu zarządzania innowacjami i projektami oraz zarządzanie portfelem projektów realizowanych w Spółce. Od maja 2015 roku pełnił obowiązki Dyrektora Departamentu Badań i Innowacji w Centrali KGHM Polska Miedź S.A., będąc współodpowiedzialnym za zarządzanie innowacjami w Spółce, zarządzanie portfelem projektów badawczo - rozwojowych, stworzenie systemu zarządzania wiedzą oraz budowę Centrum Wiedzy w ramach Grupy Kapitałowej. Absolwent Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Certyfikowany Project Manager IPMA.
Laurent Uhres - wiceprezes techBrainers, ekspert w dziedzinie rozwoju technologii i nowych produktów, m.in. w branży produkcji sensorów. Innovation and technology advisor w GLOBAL GROUP Ventures. W latach 2010-20122 zatrudniony jako Head of Global Business Development w firmie IEE. W latach 2001-2004 odpowiedzialny za rozwój produktów w firmie SES.
Reklama.