12 sposobów twórczego móżdżenia nad przełomem

Jedną z najprostszych i często zaskakująco skutecznych metod używanych przez przedsiębiorców jest metoda wolnych skojarzeń. W pierwszej kolejności wymaga ona zidentyfikowania słowa kluczowego zwianego z problemem, a po tym kolejnych, z których każde dodaje coś nowego do słowa poprzedniego. W rezultacie powstaje łańcuch skojarzeń prowadzący do rozwiązania problemu lub co najmniej niezły punkt wyjścia do kolejnych metod.

Metoda listy atrybutów polega na wyczerpującym wypisaniu terminów opisujących dany problem i spojrzenie na nich z różnych punktów widzenia. W wyniku przygotowania i spojrzenia na listę, początkowo niezwiązane ze sobą terminy mogą stworzyć nowe, mające sens, kombinacje i rzucić nowe światło na rozgryzane zagadnienie.

O „burzy myśli”, czy „deszczu pomysłów” słyszał każdy. Dobra sesja brainstormingowa gromadzi od 8 do 12 uczestników i zaczyna się postawieniem problemu, który nie jest zdefiniowany zbyt szeroko i zbyt wąsko. Sesja powinna mieć określone ramy czasowe, co pozwala na lepszą koncentrację i zapewnia twórczą dynamikę. To, co sprzyja udanej sesji to unikanie nazywania kogokolwiek przed jak i w trakcie „ekspertem w temacie”, bo im pomysły odważniejsze i wychodzące od „nie ekspertów” tym lepiej dla rezultatów przedsięwzięcia. W pierwszej sesji brainstormingowej warto postawić na ilość, co można osiągnąć zachęcając uczestników do „budowania pomysłów na pomysłach poprzedników”. Im większa liczba wygenerowanych i zapisanych pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo, że któryś z nich okaże się użyteczny na dalszym etapie. W brainstormingu klasycznym podstawową zasadą jest wstrzymanie się pytań, uwag, komentarzy, czy krytyk w stosunku do nawet najbardziej nielogicznych z pozoru pomysłów, które padają w trakcie sesji.

Wstrzymywanie się od pytań, uwag, kometarzy i krytyk nie jest już regułą w brainstormingu odwróconym. Tak naprawdę odwrócony brainstorming polega na kwestionowaniu generowanych pomysłów przez szukanie odpowiedzi na pytanie, które brzmi: „Na ile sposobów ten pomysł może upaść?”. W związku z tym, że łatwiej jest krytykować, niż proponować, odwrócony brainstorming przynosi rezultaty szybciej. Dobrze moderowana sesja wyczerpuje sposoby, które mogą powodować, że dany pomysł upadnie, po czym następuje otwarta dyskusja o sposobach na przezwyciężenie zidentyfikowanych słabości. Więcej o zastosowaniach i efektywności tej metody można znaleźć u J.G. Rawlinsona w „Creative Thinking and Brainstorming” wydanej przez John Willey & Sons w Nowy Jorku w 1981r.

Brainwriting, czyli pisaną wersję klasycznego brainstormingu wynalazł Bernd Rohrbach w latach 60’ XX wieku pod nazwą „Metoda 635” (co pozwala zapamiętać jej istotę). W brainwritingu, przez to, że liczy się w nim słowo pisane, uczestnicy mają nieco więcej czasu na generowanie pomysłów niż w klasycznym brainstormingu, w którym pomysły padają spontanicznie. W modelowej sesji brainwritingowej Rohrbacha bierze udział 6 osób. Problem, który planuje się rozwiązać zapisuje się na kartce papieru w 6 egzemplarzach i przekazuje uczestnikom. Każdy z 6 uczestników ma za zadanie zaproponować 3 pomysły na rozwiązanie problemu w przeciągu 5 minut. Po 5 minutach następuje „runda” z przekazaniem przez każdego z 6 uczestników swojej kartki sąsiadowi, aż do momentu kiedy „wszyscy zobaczą pomysły poprzedników i zaproponują swoje”. Moderator spotkania monitoruje czas i może następujące po sobie sesje skracać lub odpowiednio wydłużać. W dzisiejszych czasach brainwriting można z powodzeniem prowadzić z uczestnikami z odległych zakątków świata wykorzystując komunikatory, czy pocztę internetową.

Metoda Gordona w porównaniu do metod poprzednich w nie komunikuje wprost problemu do rozwiązania dla uczestników sesji twórczej. Zabieg ten ma na celu uniknięcie „zepsucia uczestników sesji” wyraźnym sformułowaniem problemu badawczego, który mógł przecież opierać się o błędne przesłanki i założenia. Moderator sesji rozpoczyna ją od zarysowania generalnego kontekstu, w którym powstaje problem i tego czym dany problem skutkuje. Uczestnicy sesji, „naprowadzani” przez moderatora sami dochodzą do odkrycia istoty problemu, przez co stają się jego „właścicielami” i proponują pomysły na jego rozwiązanie. Zastosowania Metody Gordona dyskutuje m.in. J.W. Haefele w „Creativity and Innovation”, Van Nostrand Reinhold, Nowy Jork 1962.

Metoda checklisty, czyli po polsku „listy, na której odhacza się ptaszki” polega na rozwinięciu listy, które pomagają myśleć problemie i prowadzić dyskusję w kierunku jego rozwiązania. Checklista może mieć dowolną formę i długość i przydaje się szczególnie w „wynajdowaniu” dodatkowych lub nowych zastosowań do wyników prac badawczych, rozwojowych i innowacyjnych. Przykładowymi pytaniami „natury ogólnej”, które warto umieścić na checkliście są: „Jakie są inne zastosowania wynalazku w formie w takiej, jakiej on istnieje?”, „Jakie zastosowania mogłyby się pojawić, jeśli wynalazek zostałby zmodyfikowany?”, „Czy istnieje coś podobnego do tego wynalazku?”, „Jakie zastosowania wynikają dla mojego wynalazku z tego co jest do niego podobne?”, „Czy od kogo mógłbym dowiedzieć się więcej na ten temat?”, „Z kim mógłbym to rozwijać?”, „A co jeśli zmienię jego nazwę, kolor, kształt?” „A co jeśli go powiększę, wzmocnię, podwoję, pomnożę lub przesadnie wyolbrzymię?” , „A może go pomniejszę, skondensuję, zminiaturyzuję, skrócę, skondensuję, podzielę”?, „Co wniesie inny materiał, proces wytarzania, źródło zasilania?”, „A jeśli zamiast stać, będzie leżał, postawię go tył na przód?” ,”A może go z czymś połączę, rozłożę, złożę, uspójnię cele, wygląd i zastosowania?” Więcej o mogących prowadzić do przełomów pytaniach można zasięgnąć u A.F. Osborna w „Applied Imagination” wydanej przez Scribner Book Companies w Nowym Jorku w 1957r.

Jak sama nazwa wskazuje, metoda polega na zastanawianiu się nad nieoczywistymi kombinacjami słownymi, które mogą zachodzić i być użyteczne w kontekście zastosowań wynalazku, który analizujemy. Wymuszone związki to ambitna i abstrakcyjna zabawy słowami, która w rezultatach potrafi prowadzić do olśnień. Aby metoda była skuteczna trzeba „skutecznie wyizolować” to, co składa się na wynalazek i zastanowić nad tym jakie związki zachodzą pomiędzy tymi elementami. Rozważając te elementy należy szukać możliwie szerokich zastosowań lub wzorców, z których można rozwinąć wdrażalne zastosowania. Doskonałego przykładu wykorzystania tej metody dostarczają W.E. Souder i R.W. Ziegler w artykule „A review of Creativity and Problem Solving Techniques” opublikowanym w Research Management w czerwcu 1975 r. Autorzy zastosowali Wymuszone Związki na nawilżanych chusteczkach dla podróżnych, przez ich rozkład na czynniki pierwsze czyli „papier i mydło”. I teraz pozwalając sobie na neurofitness w przymiotniki i czasowniki związane z papierem i mydłem otrzymano m.in.: „papierowe mydło” (porcja mydła w listku papieru, która rozpuszcza się pod strumieniem wody), „mydlany papier” (nieco większa porcja, która będzie detergentem do prania, którą docenią podróżni), „mydlane papiery” (książeczka z której wyciąga się listki papieru o różnych właściwościach piorących np. do prania białego, czy do kolorów). Eksplorując związki papieru i mydła z czasownikami autorzy otrzymali m.in. „papier mydli” (który uznali za twardy papier namoczony mydłem używany do czyszczenia ciężkich zabrudzeń), czy „mydli papier” (coś co mydli papier, czyli….czyścik do tapet).

Do Metody Wspólnego Notatnika potrzebne jest sformułowania problemu, nieco więcej informacji nt. jego natury i oczywiście notatniki. Najlepiej takie kieszonkowe, które można nosić przy sobie lub w formie aplikacji elektronicznych w używanym urządzeniu mobilnym. Sesja Metodą Wspólnego Notatnika trwa co najmniej kilka dni. Pracować można w pojedynkę lub w grupie. Należy pamiętać o regularnym dokonywaniu co najmniej 1 wpisu dziennie związanego z próbą rozwiązania problemu. Dzienna liczba wpisów, która i uprawdopodabnia wypracowanie wdrażalnego rozwiązania to 3. Pracując w grupie, pod koniec tygodnia moderator podsumowuje prace wraz z listą pomysłów w kolejności wskazującej na ich najczęstsze pojawienie się w grupie. Streszczenie prac przez moderatora jest jednocześnie otwarciem dyskusji skupionej nad problemem przez osoby, które prowadziły notatniki i może być zaczątkiem prac dalszych w zespole osób, które równocześnie wskazały na daną zasadność eksploracji danej kwestii.

Grupy fokusowe z powodzeniem wykorzystywane przez przedsiębiorców od lat 50’ XX wieku polegają na moderowanych, otwartych i dogłębnych dyskusjach eksplorujących zagadnienia związane z potrzebami rynkowymi i rozwiązaniami, które mogłyby je zaspokoić. Grupa licząca od 8 do 14 uczestników reprezentujących docelowych konsumentów danego dobra potrafi przekrojowo wypowiedzieć się na temat potrzeb, poszukiwanego doświadczenia, oczekiwań co do funkcjonalności i jakości rozwiązania, którego poszukują. Można powiedzieć, że to taki „zbiorowy konsultant”. Dobrze moderowana grupa potrafi „zaprojektować” poszukiwane rozwiązanie, czy udzielić komentarza będącej „paliwem” do dalszej pracy przedsiębiorcy. Grupy Fokusowe pomagają w bezpieczny sposób „wyjść z pudełka” i weryfikować pomysły i zbierać wiadomości zwrotne przydatne do pracy nad ich ulepszaniem. W wielu przypadkach kampanie promocyjne produktów wprowadzanych po raz pierwszy na rynek również czerpały z dorobku grup fokusowych, w których konsultowano produkt. Zagadnienie Grup Fokusowych w projektowaniu nowych rozwiązań przybliża K.K. Cox, J.B. Higginbotham, J. Burton w „Application of Focus Group Interviews in Marketing” w Journal of Marketing ze stycznia 1976r.

Podejście Wielkiego Snu (Big Dream Approach) wymaga od przedsiębiorcy myślenia odważnego, tj. takiego, które „w nawias bierze” zasoby i koszty związane z możliwymi rozwiązaniami zdefiniowanego problemu. W podejściu Wielkiego Snu, każdy, nawet najbardziej szalony pomysł jest zapisany i weryfikowany dalej pod kątem możliwości jego wdrożenia aż do przybrania przez niego formy, którą obejmuje horyzont możliwości przedsiębiorcy. Metodę dyskutuje się w pracy zb. pod red. S. J. Parnes i H. F. Hardinga pt. „A Source Book of Creating Thinking” wydanej przez Charles Scribner’s Sons w Nowym Jorku w 1962r.

Analizę Inwentaryzacji Problemu (Problem Inventory Analysis) wykorzystuje się w generowaniu nowych pomysłów podobnie jak w Grupie Fokusowej. Różnica polega na tym, że uczestnikom spotkania zamiast zachęty do proponowania rozwiązań dla niezaspokojonych potrzeb, przedstawia się listę ogólnych problemów z kategorią danego rodzaju produktów. Następnie uczestników prosi się o „wyłuskanie” i dyskusję nie nad ogólnymi, ale szczegółowymi problemami poszczególnych produktów w grupie. Podobnie jak w odwróconym brainstormingu metoda jest łatwiejsza dla jej uczestników. Zaczynając od szczegółowego rozpoznania problemów różnych produktów w danej kategorii łatwiej jest proponować nowe rozwiązania. Przykładu dostarcza branża spożywcza i czynniki kwalifikujące produkty spożywcze do zakupów . Należą do nich m.in. czynniki psychologiczne (głód, pragnienie, stan zdrowia), sensoryczne (smak, wygląd, konsystencja), związane z przygotowywaniem żywności (przechowywanie, przygotowywanie i sprzątanie po posiłkach), czy nawyki zakupowe (przenośność, „porcjowalność”, dostępność, podatność na psucie się). Dokonując Analizy Inwentaryzacji Problemu General Foods odkryła, że o wyborze kupowanych płatków śniadaniowych decydowały nie właściwości płatków, ale rozmiar opakowania i „możliwość pozostające w szafce” na jedzenie po schowaniu ich do szafy. Dzięki temu firma była w stanie wypracować nowe, kompaktowe opakowanie, które wpływało na rzeczywiste zachowania zakupowe konsumentów.

Myśląc o potrzebnym przedsiębiorcom i wynalazcom podręcznikiem mądrego myślenia uprzejmie zachęcam do dzielenia się przemyśleniami i metodami, które mogą wesprzeć „myślenie z głową”.