Po co firmie foresight?

Jedna z definicji foresightu w firmie mówi, że jest to zinstytucjonalizowany sposób generowania strategicznych prognoz, których celem jest wpłynięcie na długoterminową, ponad przeciętną pozycję firmy na rynku. Zinstytucjonalizowanie foresightu dotyczy osadzenia go na stałe w strukturze organizacyjnej firmy przez wkomponowanie go jak części zadań zespołu ds. B+R lub powołanie niezależnego zespołu ds. foresightu po to, aby badaniom nad przyszłościom nadać regularny charakter.

Foresight w biznesie rozwijał się od lat 40’ XX wieku. Początkowo dominującą metodyką foresightu było opieranie się na ekspertach oraz ich opiniach. Efektem takiego foresightu były najczęściej „mapy drogowe” technologii i scenariusze. W latach 50’ XX wieku, kiedy na znaczeniu zaczęły przybierać pierwsze elektroniczne maszyny liczące, w foresighcie wykorzystywano złożone modele matematyczne, które prezentowały nie mniej złożone macierze z wynikami. Wyłapywanie sygnałów mogących sygnalizować większe trendy zaczęło dominować w latach 80’ i 90’ XX wieku i jest popularne do dziś. Podejście te wykorzystuje prowadzone przez firmę bazy danych dotyczące trendów i systemy ich monitorowania. Najnowsze podejście w foresighcie skupia się na aktywnym angażowaniu firm w przewidywanie, ale również kształtowanie przyszłości, poprzez angażowanie się w interakcji pomiędzy użytkownikami konkretnych technologii i rozwiązań, stąd podejście te można nazwać „otwartym foresightem”, a wśród używanych narzędzi można znaleźć scenariusze, czy „dzikie karty”.

Można odnieść wrażenie, że foresight biznesowy jest czymś niezwykle wyrafinowanym, niemniej jego istotą jest przeprowadzenie ekstrapolacji, czyli prognozy wprzód dotyczącej rynku i konsumentów, technologii i produktów, a następnie przeprowadzenie „retropolacji”, czyli „prognozy wstecz” i odpowiedzenia na pytanie, czy i co wyniki ekstrapolacji mogą oznaczać dla firmy na dziś. Z badań M. Grubera z Politechniki Federalnej w Lozannie wynika, że najczęściej przyjmowaną perspektywą w foresighcie przez firmy jest perspektywa 20 lat w przód, a metodami, które wspierają firmę w przeprowadzeniu foresightu, najczęściej są: regularne skanowanie sygnałów mogących przekuć się w konsumenckie i technologiczne trendy, analiza delfijska z udziałem ekspertów, analizy scenariuszowe i wynikające z nich rekomendacje do pracy poszczególnych działów w firmie.

Niezwykle ciekawego przykładu foresightu biznesowego dostarcza Siemens, która regularnie, bo co roku przygotowuje i publikuje tzw. „Obrazy Przyszłości”. Z „Obrazów Przyszłości” Siemensa publikowanych w poprzednich latach można rozpoznać wiele trafnie przewidzianych trendów, w zakresie których firma dziś oferuje produkty i usługi. Swoje "Obrazy Przyszłości" przygotowuje również Bosch, która korporacyjny foresight przeprowadza jeszcze częściej, bo co pół roku. W przygotowywanie tego rodzaju „Obrazów Przyszłości”, które są alternatywą raportu z foresightu mogą uczestniczyć zarówno pracownicy firmy, jak i eksperci zewnętrzni , który pomagają odnieść i zweryfikować identyfikowane przez firmę trendy z trendami identyfikowanymi w sposób niezależny. Wsparciem w identyfikowaniu trendów dla firm działających w konkretnych branżach służy m.in. Appinions, platforma identyfikująca trendy i najbardziej wpływowe organizacje i pojedynczych użytkowników, które je kształtują. Przykład dla Internetu Wszechrzeczy można zobaczyć tu. Pomocne mogą być również raporty skupione na przyszłości regularnie publikowane przez firmy doradcze, takie jak m.in.McKinsey, czy firmy zajmującej się wyłącznie foresightem, takie jak m.in. Z-Punkt.

Co z długoterminową przewagą firmy?

Jeszcze do nie dawna w teorii tworzenia przewag konkurencyjnych firmy królowała szkoła opierająca się o rynek (market-based view), które spopularyzował M. Porter w latach 80’ XX wieku. W skrócie podejście to mówiło, że dla wypracowania długoterminowej przewagi konkurencyjnej należy uważnie analizować i wyciągać wnioski dla produktów firmy z tego co dzieje się w jej otoczeniu zewnętrznym i odnosi się do klientów, dostawców, konkurentów i produktów. W podejściu tym „modne” było przeprowadzenie tzw. analizy pięciu (dzisiaj sześciu) sił Portera (którą swoją drogą, zgodnie z tym, czego uczył Porter przeprowadza się dla branży, a nie dla firmy, jak w wielu przypadkach robiono i nadal robi się w praktyce). Niemniej należy zauważyć, że w zadziwiającej liczbie branży, które nie były znane w latach 80’ XX wieku podejście te wydaje się być trudne do systematycznego stosowania ze względu na coraz krótszy cykl życia produktów, konwergencję przemysłów polegającą na konkurencji i substytutach produktów firmy przychodzących z zupełnie innych branży, czy wzrost znaczenia nowych modeli biznesowych, sieci społecznościowych i otwartych innowacji.

Zarządzający firmami zauważyli, że coraz częściej zamiast skupiania się na długoterminowej przewadze konkurencyjnej konieczne jest eksploatowanie krótko-żyjących możliwości rynkowych z decyzyjną szybkością i determinacją, dzięki adekwatnym kompetencjom.
W tym kontekście znaczenia nabrała szkoła opierająca się o zasoby (resource-based view), którą rozwinęli J.B. Barney i E. Penrose, a wyrazem popularności tej szkoły jest najczęściej kupowany artykuł w historii czasopisma Harvard Business Review z początku lat 90’ XX wieku, dotyczący kluczowych kompetencji firmy oraz dynamicznej umiejętności ich nabywania. W dużym uproszczeniu podejście opierające się o zasoby zwraca uwagę nie tyle na produkty, którymi konkurujemy, ale na kompetencje, które jako firma posiadamy lub ich nam brakuje i być może w związku z zidentyfikowanymi deficytami powinniśmy zacząć rozwijać. Punkt ciężkości w podejściu zasobowym i poszukiwania przewag konkurencyjnych zostaje przeniesiony do wnętrza firmy i zakłada, że w przypadku posiadania adekwatnych do otoczenia firmy kompetencji będzie w stanie osiągać ponadprzeciętną pozycję na rynku. Konkurencyjność firmy w ujęciu Barney’a i Penrose jest funkcją zasobów i kompetencji firmy.