Reklama.
Reklama.
Reklama.
Aalborg University - młoda uczelnia od której możemy się wiele nauczyć
Niniejszy wpis jest zbiorem najciekawszych obserwacji jakie miałem okazję poczynić w trakcie wizyty studyjnej na bardzo ciekawej uczelni - Aalborg University. Ponieważ wyjazd był kopalnią inspiracji postanowiłem się podzielić najbardziej istotnymi. Tekst nie służy jakiejkolwiek ocenie, porównaniom, które kryją w sobie najczęściej wiele uproszczeń i skrótów. Proszę, aby go traktowano jako podzielenie się obserwacjami – osobistymi i subiektywnymi.
Reklama.
Wyjazd miał miejsce w ramach programu „Liderzy w Zarządzaniu Uczelnią” organizowanym przez MNiSW. Mieliśmy ogromne szczęście, ponieważ zawartością merytoryczną programu zajął się Pan Cezary Szwebs pracujący na Aalborg University od wielu lat i doskonale znający lokalne uwarunkowania. Dzięki Panu Cezaremu w krótkim czasie mieliśmy dostęp do bardzo ważnych osób w lokalnym środowisku. Mogliśmy poznać historię sukcesu uczelni, która powstała w 1974 roku, a niedawno została uznana w raporcie MIT jako 4 najlepsze miejsce na świecie do studiowania kierunków inżynierskich.
Organizacja pracy
Trudno streścić całą organizację uczelni w kilku zdaniach, dlatego będę przytaczał część z nich wyrywkowo. Na pewno warto wspomnieć, że osoby na stanowiskach kierowniczych są zatrudniane na kontrakcie menadżerskim. Przyjmowani są w klasycznym konkursie o pracę i często zatrudniają sztab strategicznych doradców związanych z kluczowymi obszarami działalności (przykład można znaleźć tutaj). Sposób organizacji zależy w dużej mierze od przyjętego modelu. W trakcie wizyty mieliśmy okazję odwiedzić wydział z zarządzaniem zcentralizowanym w klasycznej strukturze hierarchicznej. Poznaliśmy też wydział z modelem zarządzania bliższym organizacji turkusowej z dużą swobodą działania i minimalną sprawozdawczością. Menadżer wprowadza swój model zarządzania i jest rozliczany z rezultatów finansowych, naukowych i wyników ankiet pracowniczych.
Trudno streścić całą organizację uczelni w kilku zdaniach, dlatego będę przytaczał część z nich wyrywkowo. Na pewno warto wspomnieć, że osoby na stanowiskach kierowniczych są zatrudniane na kontrakcie menadżerskim. Przyjmowani są w klasycznym konkursie o pracę i często zatrudniają sztab strategicznych doradców związanych z kluczowymi obszarami działalności (przykład można znaleźć tutaj). Sposób organizacji zależy w dużej mierze od przyjętego modelu. W trakcie wizyty mieliśmy okazję odwiedzić wydział z zarządzaniem zcentralizowanym w klasycznej strukturze hierarchicznej. Poznaliśmy też wydział z modelem zarządzania bliższym organizacji turkusowej z dużą swobodą działania i minimalną sprawozdawczością. Menadżer wprowadza swój model zarządzania i jest rozliczany z rezultatów finansowych, naukowych i wyników ankiet pracowniczych.
Dydaktycy poświęcają najczęściej 800-1200 godzin rocznie na działania związane z nauczaniem. Liczba ta uwzględnia wszystkie aktywności związane z przygotowaniem, przeprowadzeniem zajęć, spotkaniami, egzaminami, oceną itd. Dokładna liczba godzin jest ustalana w ramach corocznych konsultacji z przełożonym. Jeżeli wydział jest w dobrej sytuacji finansowej, a dana osoba jest aktywna na wielu innych polach (np. badania, projekty, komercjalizacja), to ma bez wątpienia argumenty do rozmowy na temat mniejszego obciążenia dydaktyką. Wspomniane konsultacje odbywają się w kilku etapach:
Luty/marzec – „Annual Development Review” - rozmowa z przełożonym na temat wyników pracy, planów na przyszłość oraz zadowolenia ze środowiska pracy; Zestawy pytan są stale i rozne dla kadry naukowej i pracownikow adminsitracyjnych. Rozmowa kończy się umową zobowiązujacą przełożonego do podjęcia działań zwiększających indywidualny poziom zadowolenia z pracy.
Kwiecień – renegocjacja wysokości wynagrodzenia (na podstawie wyniku poprzedniej rozmowy, któraś ze stron może mieć tutaj argumenty).
Grudzień - ankieta on-line badająca poziom zadowolenia pracownika przesłana bezpośrednio przez uczelnię (nieprzypadkowo ma związek z poprzednimi rozmowami).
Luty - Komisja ds. środowiska pracy publikuje zanonimizowany raport na temat poziomu zadowolenia na wydzialach i w instytutach na calym uniwersytecie. Kadra zarządzająca na wszystkich poziomach jest zobowiązana przedstawić go pracownikom i zainicjować dyskusję na jego temat.
Kwiecień – renegocjacja wysokości wynagrodzenia (na podstawie wyniku poprzedniej rozmowy, któraś ze stron może mieć tutaj argumenty).
Grudzień - ankieta on-line badająca poziom zadowolenia pracownika przesłana bezpośrednio przez uczelnię (nieprzypadkowo ma związek z poprzednimi rozmowami).
Luty - Komisja ds. środowiska pracy publikuje zanonimizowany raport na temat poziomu zadowolenia na wydzialach i w instytutach na calym uniwersytecie. Kadra zarządzająca na wszystkich poziomach jest zobowiązana przedstawić go pracownikom i zainicjować dyskusję na jego temat.
Około 50% finansowania uczelni pochodzi z krajowej subwencji. Druga połowa jest uzyskana poprzez projekty oraz z kapitału prywatnego. Prowadzenie projektu nie wiąże się z dodatkiem do wynagrodzenia. Projekty są składane, by móc realizować badania na odpowiednim poziomie i utrzymać poziom zatrudnienia. Bardzo wiele etatów jest powiązanych swoją długością z okresem trwania danego projektu.
System nauczania
W systemie szkolenia Aalborg University łatwo zauważyć ogromny udział projektów w wymiarze wszystkich zajęć. Najbardziej ogólnie można powiedzieć, że połowa uzyskanych punktów ECTS to projekty. Standardowy semestr został przedstawiony na wykresie poniżej.
W systemie szkolenia Aalborg University łatwo zauważyć ogromny udział projektów w wymiarze wszystkich zajęć. Najbardziej ogólnie można powiedzieć, że połowa uzyskanych punktów ECTS to projekty. Standardowy semestr został przedstawiony na wykresie poniżej.
Najczęściej połowę punktów ECTS realizuje się w ramach projektu w formule PBL. Rozwiązywane przez studentów problemy mogą mieć charakter akademicki, badawczy lub być odpowiedzią na potrzebę firmy lub lokalnej społeczności. Tematyka projektu jest bardzo często ściśle związana z realizowanymi w tym semestrze przedmiotami. Nie brakuje projektów realizowanych przez interdyscyplinarne grupy (tzw. „Mega Projects”).
Studenci sami muszą zdefiniować odpowiedź na problem i skonstruować niezbędne stanowisko/metodę do jej zbadania. Mają w tym celu wydzieloną przestrzeń, która należy do nich przez cały semestr. Budynki zawierające przestrzenie na studenckie projekty wyglądały jak duży open space z ruchomymi ściankami, tablicami i dostępem do wspólnego aneksu kuchennego. Dla niektórych projektów studenci otrzymują również przestrzeń laboratoryjną. Zaliczenie końcowe projektu to godzinny egzamin z udziałem opiekuna i dwóch egzaminatorów. Obligatoryjnie jeden z nich nie pochodzi z uczelni, aby zapewnić obiektywność oceny.
Ekosystem innowacji
Moją uwagę zwrócił bardzo czytelnie zorganizowany ekosystem innowacji. Co ważniejsze – każda spotkana osoba przedstawiała go w zbliżony sposób i wyraźnie definiowała swoją rolę w całym układzie. Można wysnuć przypuszczenie, że system jest też czytelny dla odbiorców, a członkowie ekosystemu innowacji są w ciągłym dialogu. Najważniejsze obiekty w ekosystemie zostały opisane poniżej.
Moją uwagę zwrócił bardzo czytelnie zorganizowany ekosystem innowacji. Co ważniejsze – każda spotkana osoba przedstawiała go w zbliżony sposób i wyraźnie definiowała swoją rolę w całym układzie. Można wysnuć przypuszczenie, że system jest też czytelny dla odbiorców, a członkowie ekosystemu innowacji są w ciągłym dialogu. Najważniejsze obiekty w ekosystemie zostały opisane poniżej.
AAU Inkubator – przestrzeń inkubacyjna dla startupów prowadzona przez uczelnię. Wszyscy uczestnicy „AAU Startup program” lub „Innovative Growth” otrzymują w pakiecie dostęp do tej przestrzeni. Jest ona też miejscem regularnych wydarzeń promujących przedsiębiorczość i edukujących studentów w jej zakresie.
Startup Cafe – przestrzeń coworkingowa prowadzona przez miasto. Dostęp do ulokowanego w centrum obiektu jest bezpłatny. Startup Cafe jest miejscem wielu wydarzeń promujących przedsiębiorczość i oferującą indywidualne wsparcie. Jest też blisko powiązana z innymi programami wsparcia, w tym dla nowych przyjezdnych (takimi jak International House North Denmark).
GrowAAL City & GrowAAL East – przestrzenie co-workingowe pełniące rolę satelity parku naukowo-technologicznego NOVI. Pierwsza jest zlokalizowana w centrum miasta (piętro wyżej niż Startup Cafe!), druga w sercu kampusu uczelnianego. Najtańszy dostęp kosztuje około 300 zł/miesiąc.
NOVI – imponujących rozmiarów park naukowo technologiczny. Swoją lokalizację ma na obrzeżach miasta, ale dzięki satelickim przestrzeniom co-workingowym oraz inicjatywom miasta i uczelni cierpi na ciągły brak wolnych przestrzeni. Najtańszy dostęp kosztuje około 900 zł/miesiąc, ale nie brakuje firm które wynajmują całe piętra. Przestrzeń ściśle współpracuje z sąsiadującym szpitalem, a uczelnia wynajmuje w niej niemałą część. Co ciekawe, NOVI nie notuje dużej ilości wyjść mimo, że wiele jej mieszkańców wyraźnie przeszło już fazę akceleracji. Sytuacja może się zmienić, gdy zabraknie lokalizacji na nowe budynki. Warto wspomnieć, że technologia Bluetooth była inkubowana w NOVI.
Przedstawiony krajobraz uderza swoją prostotą. Można go zobrazować jako przedstawione wyżej dwa lejki innowacji o źródłach zlokalizowanych w centrum miasta oraz kampusie AAU, gdzie agregowane i rozwijane są wszystkie innowacje powstające w ekosystemie. Ścieżka rozwoju dla każdego z nich wydaje sie być oczywista. Na początek pomysł jest rozwijany w przestrzeni prowadzonej przez miasto lub uniwersytet. Gdy generowane są dochody startup może myśleć o przenosinach do GrowAAL i w kolejnym etapie do NOVI. Czytelność ekosystemu innowacji jest kluczowa dla jego rozwoju wzbogaconego o napływ talentów (pisał o tym min. Brad Feld).
Prostota może na pewno wynikać z niewielkiego rozmiaru miasta. W rozmowach słyszałem też o ważnej roli duńskiego obyczaju konsultowania wszystkich działań z innymi interesariuszami. Wspólny dialog pozwolił każdemu wyraźnie zdefiniować i zakomunikować swoją rolę w procesie w sposób czytelny dla odbiorców. Wystarczył tydzień pobytu w Aalborg, żebym miał jasny obraz co zrobić by rozwinąć tam mój pomysł na biznes.
Grzegorz Liśkiewicz - Adiunkt oraz Pełnomocnik Rektora ds. Przedsiębiorczości Akademickiej na Politechnice Łódzkiej z 10-letnim doświadczeniem w instytucjach badawczych w Polsce i Wielkiej Brytanii. Absolwent programu Top 500 Innovators oraz International Leadership Visitor Program. Specjalizuje się w maszynach przepływowych i mechanice płynów.
Reklama.