Reklama.
Reklama.
Reklama.
Passenger journey czyli ścieżka pasażera – wnioskowanie
W poprzednim artykule (Passenger journey czyli ścieżka pasażera - faza eksploracji) pisaliśmy o odkrywaniu i odtwarzaniu ścieżki doświadczeń pasażera. Kolejna faza prac nad doświadczeniem pasażera jest związana z wyciąganiem wniosków z badań i zebranego materiału, jak również pracą warsztatową. Dla osiągnięcia ostatecznego sukcesu konieczne jest przeprowadzenie obu tych etapów w sposób poprawny, rzetelny i wyczerpujący, gdyż są ze sobą bardzo silnie związane. Jak głosi stare, konsultingowe i zawsze aktualne porzekadło: garbage in – garbage out (w wolnym tłumaczeniu: jeżeli wrzucisz śmieci, śmieci wyjmiesz). Oznacza to po prostu, że jeśli rozpoczniemy prace projektowe służące wypracowaniu nowych usług dla pasażerów w oparciu o wątpliwej jakości badania to nie powinniśmy spodziewać się wysokiej jakości efektów.
Reklama.
Poniżej prezentujemy 3 ostatnie kroki naszego podejścia do projektowania ścieżki pasażera (4 pierwsze kroki w tym procesie, stanowiące tzw. fazę eksploracji, opisaliśmy w poprzednim artykule: (Passenger journey czyli ścieżka pasażera - faza eksploracji). Artykuł, choć dotyczy branży lotniczej, ma charakter uniwersalny. Jego treść można odnosić swobodnie do każdej branży, w której ważnym interesariuszem są pasażerowie.
PROCES PROJEKTOWY – FAZA II (WNIOSKOWANIE): KROKI 5-7
KROK PIĄTY – MAPUJEMY ŚCIEŻKĘ
Kombinacja ilościowych i jakościowych informacji zwrotnych od klientów pozwala nam precyzyjniej odwzorować doświadczenie pasażera. Wybieramy typy pasażerów (z reguły projekt obejmuje 2-3 typy) oraz wszystkie możliwe punkty styku. Układamy je w ścieżki (dla każdego typu pasażera osobna ścieżka), zaznaczając wszystkie pojawiające się przeszkody (painpoints) i zaznaczając dodatkowo takie, które wynikają np. z obowiązujących przepisów prawnych. U pasażerów – szczególnym typie odbiorcy usługi – często występują silne emocje o różnym zabarwieniu. Dlatego definiujemy te emocje jako momenty prawdy – takie punkty styku, które silnie wpływają na usługę i mogą diametralnie zmieniać ocenę pasażera, jeżeli np. prawda okaże się bolesna.
Kombinacja ilościowych i jakościowych informacji zwrotnych od klientów pozwala nam precyzyjniej odwzorować doświadczenie pasażera. Wybieramy typy pasażerów (z reguły projekt obejmuje 2-3 typy) oraz wszystkie możliwe punkty styku. Układamy je w ścieżki (dla każdego typu pasażera osobna ścieżka), zaznaczając wszystkie pojawiające się przeszkody (painpoints) i zaznaczając dodatkowo takie, które wynikają np. z obowiązujących przepisów prawnych. U pasażerów – szczególnym typie odbiorcy usługi – często występują silne emocje o różnym zabarwieniu. Dlatego definiujemy te emocje jako momenty prawdy – takie punkty styku, które silnie wpływają na usługę i mogą diametralnie zmieniać ocenę pasażera, jeżeli np. prawda okaże się bolesna.
KROK SZÓSTY – WIZUALIZUJEMY ŚCIEŻKĘ
Na koniec włączamy techniki storytellingu w ścieżkę pasażera, uwzględniamy cytaty i wizualizujemy ścieżkę. Dzięki temu pomiędzy poszczególnymi punktami styku pojawia się dramaturgia pozwalająca nam zrozumieć, co jest ważne z perspektywy pasażera. Staramy się uwzględnić wszystkie emocje zidentyfikowane przez nas w badaniach jakościowych, jak też wszystkie interakcje i procesy wsparcia, które składają się na usługę.
Na koniec włączamy techniki storytellingu w ścieżkę pasażera, uwzględniamy cytaty i wizualizujemy ścieżkę. Dzięki temu pomiędzy poszczególnymi punktami styku pojawia się dramaturgia pozwalająca nam zrozumieć, co jest ważne z perspektywy pasażera. Staramy się uwzględnić wszystkie emocje zidentyfikowane przez nas w badaniach jakościowych, jak też wszystkie interakcje i procesy wsparcia, które składają się na usługę.
KROK SIÓDMY – PROJEKTUJEMY
Rozumiejąc problemy pasażerów, dla pojawiających się na ścieżce przeszkód szukamy efektywnych rozwiązań, które jednocześnie nie generują usługodawcy dodatkowej pracy. Już na tym etapie często możemy znaleźć takie, które do tej pory nie były brane pod uwagę.
Rozumiejąc problemy pasażerów, dla pojawiających się na ścieżce przeszkód szukamy efektywnych rozwiązań, które jednocześnie nie generują usługodawcy dodatkowej pracy. Już na tym etapie często możemy znaleźć takie, które do tej pory nie były brane pod uwagę.
Następnie skupiamy się na elementach generujących pozytywne doświadczenie. Przez ich wzmocnienie pojawia się możliwość nie tylko wyróżnienia się na tle konkurencji, ale także pozytywnego zaangażowania pasażerów. Wykorzystujemy ścieżkę pasażera do zespołowego generowania nowych pomysłów i koncepcji. Aby wyobrazić sobie docelowe i znacząco lepsze doświadczenia klienta, tworzymy ścieżkę „idealną”. Pomaga nam ona wyjść poza udokumentowane doświadczenie i określić pożądany stan w przyszłości, poprzez odwzorowanie tego, co klienci będą lubili robić, myśleć i czuć. Koncentrujemy się na tym, żeby efekt prac miał potencjał do budowania najlepszych możliwych relacji między klientem i szerokim ekosystemem kanałów, punktów styku, miejsc i osób, które składają się na model biznesowy i markę.
Ważne jest dla nas zachowanie umiaru – dany element ma wpływ na usługę tylko wtedy, gdy stanowi rzeczywistą wartość dla pasażera (kiedy rzeczywiście pasażer ten element docenia). Wiemy, że punkty styku są drogie w utrzymaniu, dlatego koncentrujemy się na tych, które naprawdę przynoszą nową wartość dla pasażera oraz klienta (zarządzającego usługą). Dzięki takiemu podejściu możemy stworzyć kawałek rzeczywistości atrakcyjny dla obu stron.
CO DALEJ?
Analiza ścieżki daje nam wskazówki do zorientowanych na klienta optymalizacji oraz przestrzeń do innowacji. Ta może objawić się w procesach i mieć wymiary: funkcjonalny i emocjonalny. W procesie projektowania znajdujemy rozwiązania pozwalające uprościć lub zoptymalizować usługę, wzmacniając jednocześnie dobre doświadczenie pasażera i jego lojalność.
Analiza ścieżki daje nam wskazówki do zorientowanych na klienta optymalizacji oraz przestrzeń do innowacji. Ta może objawić się w procesach i mieć wymiary: funkcjonalny i emocjonalny. W procesie projektowania znajdujemy rozwiązania pozwalające uprościć lub zoptymalizować usługę, wzmacniając jednocześnie dobre doświadczenie pasażera i jego lojalność.
Kolejnym krokiem do zaprojektowania wyróżniającej usługi jest dopasowanie do siebie wszystkich jej składowych, interakcji i procesów – widocznych i niewidocznych dla klienta. Zestawienie to nazywane jest "mapą strukturalną usługi" (service blueprint). Passenger journey i service blueprint powinny być zintegrowane – usługa będzie działała wtedy perfekcyjnie i przy umiejętnym jej monitorowaniu pozwoli na wyróżnienie się na rynku.
Współautorzy: Bartosz Baca, Wojciech Jagodziński, Wojciech Ławniczak, Dominik Postaremczak
Tekst ukazał się pierwotnie na łamach Polskiego Rynku Transportu Lotniczego
Tekst ukazał się pierwotnie na łamach Polskiego Rynku Transportu Lotniczego
Reklama.