Grupa naTemat

Jutro będziesz musiał zapomnieć to, czego dziś się nauczysz. Jacek Santorski o tym, jak płynąć na fali

Umiejętność oduczania się poczytuję jako siłę, talent i dar
Umiejętność oduczania się poczytuję jako siłę, talent i dar Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie znają Excela, lub nie potrafią programować, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać starych (learn, unlearn i relearn), mówił Alvin Toffler, futurolog, autor "Trzeciej fali". Psycholog Jacek Santorski, współtworzył Laboratorium Psychoedukacji, założył wydawnictwo "Jacek Santorski & Co" (obecnie "Czarna Owca", współpracował z firmą szkoleniową Chlitern, a obecnie kieruje centrum psychologii biznesu Values, w której zajmuje się redefiniowaniem przywództwa w firmach. Umiejętność oduczania się nazywa siłą, darem i talentem, bez którego nie ma autentycznego rozwoju.

Jacku, czego się ostatnio oduczyłeś?

Dziś moje standardy wizualizacji ustalam z synem, minimalistycznym grafikiem. Widać to na naszej platformie appx.pl. Widzę jakim obciachem są stokowe zdjęcia. 10 lat temu szkoliłem z Powerpointa i uczyłem, że jeden obraz jest wart tysiąca słów. Dziś wiem, że owszem… ale jeden obraz wytworzony w wyobraźni odbiorcy. Jeśli pokazuję na prezentacji ludzi, którzy coś robią na szczycie góry, to mózgi uczestników, którzy taki obraz widzieli już setki razy wyłączają się. Musiałem więc się oduczyć robienia powerpointowych prezentacji. Tak samo umiejętności sprzedażowe, które były skuteczne i "zacne" dziesięć lat temu, dziś są akwizytorskim disco-polo.

Bardzo to wszystko ciekawe, ale jak tracenie jakichś umiejętności przekłada się korzystnie na biznes?

Ciekawe lekcje odbyłem na temat paradoksów roli wizji. Z jednej strony, przez lata zajmowałem się pieniędzmi i ich zdobywaniem w celu realizacji wizji - która była czymś nadrzędnym. Frederic Laloux (twórca nowoczesnej koncepcji organizacji pracy, którą opisał w książce "Pracować inaczej") wynosi dziś takie podejście jako cnotę, wykazał, że liderzy otwartych, "turkusowych organizacji", traktują zysk jako miernik efektywności, tlen, ale nie cel biznesu (oddychamy żeby żyć, a nie żyjemy, żeby oddychać). Z drugiej strony zasada jeża opisana przez Jima Collinsa w „Good to Great” podpowiada: ze swoich pasji i kompetencji wybieraj te, które umiesz powiązać z motorem biznesowym. Z żelazną dyscypliną rozwijaj te, w których nie tylko ty jesteś zakochany, ale pokocha je rynek. Pozostałych się "oduczaj", bo wizja bez implementacji to halucynacja, a pułapka zatopionych kosztów nierentownych projektów ciągle na nas czyha...
Czego biznesowo się jeszcze oduczyłeś?

Moje wydawnictwo nie spełniało, w moich rękach, kryteriów zasady jeża (współwystępowanie pasji, talentu i pieniędzy- przyp. red.). Mój wspólnik, z którym prowadziłem wydawnictwo (obecnie Czarna Owca – przyp. red.) wierzył w skandynawskie kryminały, ja chciałem wydawać książki psychologiczne. Różniła nas misja i wizja. I kiedy przejmował moje udziały w wydawnictwie, miało obrót 2 miliony złotych, a teraz ma 23 miliony. Uwolniłem go od siebie. Nagle okazało się, że unlearn może też pomóc przez uwolnienie kogoś od siebie. A ja w tym czasie rozwijałem swoje Values.
Wydawnictwu dałeś własne nazwisko. Dlaczego zrezygnowałeś z tego biznesu?

Na początku lat 90. przez chwilę byłem na granicy katastrofy. Kiedy założyłem wydawnictwo, okazało się, że nie wystarczy mieć wizję i pasję, ale trzeba tam liczyć, liczyć i jeszcze raz liczyć, i trzeba mieć dobrych księgowych i finansistów. Po dwóch latach okazało się, że spółka cywilna płaci podatek nie za to, co sprzedała, ale za to, co wyprodukowała. Na rozruch pożyczyłem za granicą kilkaset tysięcy dolarów i nagle okazało się, że muszę zapłacić w Polsce 40 procent podatku od książek, które wyprodukowałem, a których nie sprzedałem. Pewna kancelaria prawna zaproponowała mi wyprowadzenie książek do strefy wolnocłowej jako książki dla Polonii, a potem przywiezienie ich z powrotem. Nie zgodziłem się na to, bo to było nieuczciwe. Ale mojej "szlachetności" nie docenił inwestor, który zażądał zwrotu pieniędzy, którymi w jego opinii nie potrafiłem gospodarować.

Ile czasu zajęło ci spłacenie pożyczki?

Przy ówczesnym poziomie inflacji, pomimo kilkunastoprocentowej rentowności wydawnictwa wpadłem w kulę śniegową osobistego zadłużenia. Wtedy zorientowałem się, że prowadząc wydawnictwo nie wyjdę z tego nigdy i muszę zacząć szukać pieniędzy gdzie indziej. I okazało się, że to, co robiłem jako psycholog od 30 lat, teraz mogę sprzedawać za zachodnie stawki w biznesie. I przez kilka lat, dzień po dniu, szkoląc menedżerów spłacałem „mój ogon”.

Jak wyglądał rynek konsultingu i szkoleń, kiedy na niego trafiłeś?

W latach 90. tego co przyszło ze świata, uczyły tak zwane „brygady Marriotta”. Siwowłosi konsultanci nie opuszczali terenu hotelu i uczyli Polaków, jak układać świat finansów.

Nie mówili, jak zarządzać i rozwijać firmę? Jakich kompetencji brakowało wtedy na rynku najbardziej?

Pamiętam, że prezesi firm szukali wtedy przede wszystkim menedżerów. Trudno było zdobyć takie kompetencje w PRL-u. Do dziś to tak działa, że szkolenia umiejętności menedżerskich, komunikacyjnych, organizacyjnych, biznesowych są w Polsce wielokrotnie droższe niż szkolenia w zakresie komunikacji społecznej, dla sektora społecznego czy psychoterapia. Nieliczni Polacy, którzy się nauczyli je prowadzić, jak ja czy Darek Duma (ówczesny partner biznesowy Jacka Santorskiego w firmie Chiltern – przyp. red.), wskoczyliśmy na bardzo wysoką półkę. Pracowaliśmy po światowych stawkach, bo w Polsce mało było ludzi, którzy mieli takie umiejętności. Ale na początku uczyliśmy zarządzania i sprzedaży.
Nie zapomnę, jak pracowałem z Mariuszem Łukasiewiczem, przedsiębiorcą, który przebudowywał Lukas Bank, ze zgrzebnej organizacji sprzedażowej i stworzył nowoczesny bank detaliczny. Potem budował od początku Eurobank. Uczestniczyłem w obu projektach, bo doszedłem do poziomu jego osobistego doradcy i członka rady nadzorczej. I pamiętam, że na początku do Lukas Banku szukaliśmy przede wszystkim menedżerów. To mieli być menedżerowie IT, marketingu, sprzedaży, a liderem był Mariusz. On był wtedy trochę jak polski Steve Jobs.

Ale budowanie Eurobanku wyglądało już zupełnie inaczej

Na początku XXI wieku, kiedy budowaliśmy Eurobank, okazało się, że musimy zdecydować, jak zdelegować pewne funkcje, jak podzielić na jednostki biznesowe, jak sprawić, by oddani Mariuszowi dyrektorki i dyrektorzy w różnych regionach, mogli rozwijać swój potencjał przez twórczą autonomię. Pojawiło się zapotrzebowanie na przywództwo. Zaczęliśmy rozumieć, co to znaczy. Jim Collins pisał, że polega to na tym, że aby ludzie pragnęli zrobić to, co musi być zrobione. W wielkim skrócie mówiąc w latach 90. dominowało zapotrzebowanie na zgrzebne, proste, linearne podstawy umiejętności finansowe i menedżerskie. A pierwsza dekada XXI wieku to szukanie na liderów, ludzi, którzy potrafią budować morale zespołów.

Czym się zatem różni zarządzanie od przywództwa?

Najprościej mówiąc zarządzanie polega na tym, żeby robić rzeczy właściwie, a przywództwo, żeby robić właściwe rzeczy. Dopóki domeną biznesu była prosto powtarzalna produkcja, konkurowanie ilością i ceną, to wystarczyło administrować pracownikami, dbać o ekonomię. W XXI wieku, a zwłaszcza po kryzysie, okazało się, że trzeba konkurować relacjami i innowacjami, że są ciągłe zmiany, że firmy się łączą i dzielą, że trzeba utrzymać morale zespołu pomimo ciągłego procesu przekształceń i turbulencji na rynkach. Odeszliśmy od klasycznego „zarządzania zmianą” do „zarządzania i przywództwa w zmianie”. A jeśli chodzi o przywództwo, to w Polsce mieliśmy dotąd jeden jedyny wzorzec – folwarczny. Autorytarny, apodyktyczny i kapryśny szef. Kij, marchewka, kontrola, wymagania. Egzekucja zamiast egzekwowania.

Określenie „folwarczny” ma pejoratywny wydźwięk

Właśnie dlatego szukałem takiego modelu przywództwa, który by ujmował tą naszą „folwarczność” w sposób niedeprecjonujący. W modelu Versality Leadership przywództwo i zarządzanie mogą być rozciągnięte pomiędzy odwołaniem do strategii i operacji. Na drugim jednak wymiarze może być forsujące lub angażujące. Folwark to przegięcie forsującego przywództwa z operacyjnym, biurokratycznym stylem zarządzania.

Jakie to ma przełożenie na funkcjonowanie firm w Polsce?

Zauważyliśmy z profesorem Obłójem, że jeśli gdzieś przyjeżdża zachodni know-how, firma, która chce zbudować w Polsce płaską strukturę, ma kłopot. Polacy uruchamiają fabrykę plotek, intryg. Okazuje się, że to jest duży kłopot, bo to są takie społeczne nawyki i standardy. Polski podwładny również nie bardzo potrafi być inaczej prowadzony niż autorytarnie. Na to wyraźnie napotykają Holendrzy, Skandynawowie, którzy przyjeżdżają do Polski.
Czy to był impuls do powstania Akademii Psychologii Przywództwa?

Zrozumiałem, że mamy wystarczająco dużo doświadczenia, żeby powołać Akademię Psychologii Przywództwa, która jest studium post-MBA, dla ludzi, którzy mają przynajmniej 7 lat doświadczenia biznesowego i menedżerskiego. Dla tych, którzy potrafią zarabiać, potrafią poukładać biznes menedżersko, a chcą uczyć się przeobrażać firmy z folwarcznych, na bardziej otwarte i rozwijające się.

A potrafisz podać przykład polskiej firmy, która nie jest „folwarkiem”?

Może być to polski oddział Google, albo rodzinna US Pharmacia. Takich firm jest trochę. Tu jednak powołam się na przykład firmy Masterpress spod Białegostoku, która zajmuje się drukiem nalepek i etykiet. Zaczęło się od manufaktury, z USA sprowadzono maszyny. Krok po kroku, poprzez poszukiwania ludzi, którzy maja potencjał i chcą go rozwijać, zbudowano firmę, która niemal spełnia kryteria Fryderyka Laloux opisane w książce „Pracować inaczej”. Poza tym, że są właściciele i kapitał nie został rozproszony, to wszystko się zgadza z założeniami Francuza: dostęp do tego, jak firma zarządza nadwyżkami, poziom zdelegowania nie tylko obowiązków, ale też uprawnień, wykorzystanie potencjału ludzi w innowacyjności, otwarcie ludziom oczu na estetykę i design. Pod Białymstokiem można się czuć jak w kraju skandynawskim.

Ale na poziomie deklaratywnym wiele firm tak wygląda…

Tak, nowoczesne organizacje odwołują się do wartości, ale w sposób niezakłamany. Właściciele Masterpress odwołują się do wartości chrześcijańskich i to w sposób naturalny. W biurze właściciela wisi krzyżyk. Spytałem ich, czy mają gdzieś misję i wizję. Odpowiedzieli mi: „A po co? Mamy 10 przykazań. Kierujemy się wartościami chrześcijańskimi, bo są typowe dla naszej społeczności. Nie ma co robić z tego jakichś legend, zasad biznesowych. Chodzi o to, żebyśmy się dzielili pracą, władzą, nadwyżkami”. Tu jest pełna spójność wartości. Twórcy tej firmy są drapieżni biznesowo i jak mało kto wrażliwi społecznie.

Wizja Laloux urzeczywistniona pod Białymstokiem?

Profesor Obłój robił dla PARP badania dotyczące umysłu naszych liderów. Pytał na ile czują się lokalni, a na ile światowi. Na ile myślą konserwatywnie, a na ile proinnowacyjnie. Okazało się, że nie ma tu żadnej korelacji z lokalizacją. Możemy mieć konserwatywnego-zaściankowego lidera w międzynarodowej organizacji w Warszawie, a możemy mieć otwartego na świat przywódcę w Białymstoku.

Jak zatem Masterpress to osiągnął na dość konserwatywnym Podlasiu?

Udało im się przyciągnąć i wyselekcjonować ludzi, którzy są gotowi ten folwarczny nawyk porzucić. Są gotowi uruchomić w sobie tęsknotę, czy radość z tego, że się ma innowacyjny pomysł. Udało im się stworzyć taki klimat, który zasysa z ludzi tę folwarczność i buduje potrzebę innego nawyku. Do Masterpress często przychodzą ludzie z innej branży i szukają pracy. Obok stoi ziejący pustką ultranowoczesny budynek z wielkim parkiem technologicznym wybudowany za unijne pieniądze. Jest zarządzany folwarcznie. Ciekawe, dlaczego tam się nic nie dzieje?
Ale czasem folwark stawia opór? Potrafisz podać przykład?

W jednej ze spółek grupy energetycznej powstał plan, aby przestać realizować strategię, która polega na zarządzaniu stratą. Ale aby tak się stało, trzeba było przebudować siedem czy osiem księstw w lokalnych miastach i z całości uczynić rentowny podmiot.

Jaki był na to pomysł?

Trzeba było zamienić te kilka oddziałów związanych z przesyłaniem prądu i serwisem w lokalne ośrodki nowoczesnych technologii. Trzeba było zbudować takie morale zespołów, żeby byli dumni na przykład z tego, że nie ma wyłączeń. A do tego, żeby dać szansę nepotycznym mikroliderom folwarcznych ośrodków, aby przekształcili swój sposób i działania i zostali. Mieliby wtedy nawet więcej uprawnień, a mniej symbolicznej władzy.

Jak się do tego zabrano?

Grupa kilkorga menedżerów z zarządu tej organizacji, skonfigurowana przez oświeconego moim zdaniem prezesa, zaprojektowała takie przekształcenie. Przeprowadzili tę zmianę wbijając kilka klinów w tę organizację. Były związane z jakością, zmniejszeniem kosztów, zmianami w morale. Przełożyło się to bardzo szybko na pozytywne wyniki finansowe. Z profesorem Obłójem zrobiliśmy na tej podstawie case study, które było opisane w Harvard Business Review. Później powstał film o tym przekształceniu. Daje on wiarę w możliwość przekształcenia folwarku w nowoczesną organizację. Pokazywaliśmy go w dużych innych państwowych firmach.

Ale czekamy na historię bez happy-endu.

Po dwóch latach, kiedy ta organizacja już dobrze działała, jeden z członków zarządu został przeniesiony do zarządu całej grupy, aby zainicjować przemiany w kolejnych organizacjach. Wzbudziło to obawy średniego i wyższego managementu i opór kadry, która nie widziała powodu by coś zmieniać. I tak się stało, że dwa lata temu w przeddzień Wigilii zebrał się zarząd i rada nadzorcza całej tej grupy i bohater tej historii dowiedział się, że ma się poddać pod kontrolę zarządu, bo z pomocą psychologa demontuje całą organizację. W głosowaniu prezes był przeciwko takiej decyzji, ale kilku innych kolegów, którzy woleli status quo, przegłosowali to.

A co z bohaterem historii? Co z firmą?

Bohater tej historii jest teraz gdzie indziej. Jest wybitnym menedżerem, od pół roku prezesem rozwijającej się spółki po prywatyzacji. A w całej grupie wszystko wróciło do punktu wyjścia.

Co zatem decyduje, że zmiana się utrwala?

W świetle bliższej nam „atraktorowej teorii zmian”, żeby zmiana się utrwaliła, trzeba zbudować tak głębokie baseny przyciągania, aby nowe nawyki, były tak atrakcyjne, żebyśmy nie wrócili do starych. Lider przemian w tej grupie energetycznej wyidealizował tę zmianę. Basen przyciągania był zbyt płytki, a on zbyt brawurowo próbował wprowadzać nowe. Te wszystkie przemiany nie były związane z polityką. Ale to jest przykład, że nawet w gnieździe os, folwarcznej spółce Skarbu Państwa, można przeprowadzić zmianę, która się przekłada na liczby. Ale cała ta zmiana może się też cofnąć. To jest piękne.
W tej sytuacji widzę, jak duże koszty psychologiczne może ponosić menedżer. W jakich sytuacjach jest najtrudniej?

Koszty w byciu liderem są zupełnie inne niż w przypadku przedsiębiorcy. Inaczej je odbieram, jeśli zarządzam start-upem, w którym mam udziały, a innaczej jeśli jestem „najemnikiem”. A największe koszty moralne są przy akcjonariacie rozproszonym. Z jednej strony trzeba budować morale swojego zespołu, a z drugiej strony uczestniczyć w politycznej grze o wpływy i władzę w korporacji.

Dlaczego największe koszty ponosi lider o rozproszonym właścicielstwie?

Jeśli jest właściciel, nawet despota, to istnieje możliwość odniesienia się do niego, skonfrontowania się z nim, przeżycia autentycznej konfrontacji w relacji z nim, to powoduje, że poziom skutków stresu jest niższy. Podam taki przykład. Jedno i drugie jest idiotyzmem, ale jeśli z punktu widzenia całej mojej wiedzy psychologicznej mógłbym porównywać lanie i zamknięcie dziecka w ciemnym pokoju, to wybieram lanie. Bezradność i strach, na które jest skazane dziecko w czarnym pokoju, jest najgorszym możliwym doświadczeniem. Można mieć „lanie” od apodyktycznego prezesa jak od "kochającego ojca" i to jest zdrowsze niż poczucie bezradności w upolitycznionej korporacji.

Z naszą Akademią współpracuje światowy polski profesor Andrzej Nowak. Jego kolega z Florida University badał, co się dzieje z biochemią mózgu u człowieka w stresie. Okazuje się, że jeśli człowiek ma poczucie moralnej pułapki, to jego mózg zużywa siedem razy więcej glukozy. To znaczy, że on musi działać bez przerwy żeby redukować dysonans poznawczy. Można powiedzieć, że lider w korporacji się adaptuje i psychopatyzuje, ale prędzej czy później ponosi skutki. Jeśli człowiek nie płacze łzami, to jego organizm płacze, następuje jakaś implozja.

Zakłamana organizacja, zmistyfikowana organizacja, to jest najgorsze miejsce do przetrwania dla liderów wyższego i średniego szczebla. I z tego punktu widzenia folwark jest w pewnym sensie zdrowszy, bo wszystko jest uporządkowane. Twarda gra, krótka mowa, ale jasna.

Zwykle się mówi o cenie związanej z pracą po 12 godzin dziennie i paradoksach efektywności?

Ja bym na jednej szali położył te wszystkie obciążenia, a na drugiej jest wyczerpanie moralne. I ona przeważy. Rzadziej się o tym mówi, ale jest to moim zdaniem jeden z największych problemów współczesnego menedżera. Z perspektywy człowieka, który od 40 lat zajmuje się psychologią, a od 20 biznesem mogę powiedzieć, że dylematy moralne pochłaniają najwięcej energii i kosztują najwięcej. Dlatego mając 65 lat żyję, walczę, uprawiam sport, kocham jak 40-latek, to właśnie dlatego, że nie zmarnowałem życia na tkwienie w dylematach moralnych. Odkąd pamiętam, ustalałem co dobre, a co złe i podejmowałem wybory bez ich odraczania.

Napisz do autora: tomasz.staskiewicz@innpoland.pl

POLUB NAS NA FACEBOOKU

ZOBACZ TAKŻE:
WIĘCEJ NA TEMAT:
BiznesCoachingZarządzanie
Skomentuj