W ciągu ostatnich lat zarządzanie firmami coraz bardziej opierało się nie na kompetencjach miękkich, a na analizie danych. I choć nikt nie wątpi w korzyści z tego płynące, to nie mówi się o ciemnych stronach tego technicznego podejścia do zarządzania - a jedną z nich jest zabijanie w ten sposób innowacji - pisze w Harvard Business Review Roger Martin z Uniwersytetu w Toronto.
Ekspert wyjaśnia, że doktryna bycia "analitycznym menedżerem" jest prosta: słuszność każdej decyzji trzeba udowodnić, analitycznie i z wyprzedzeniem. Według Martina taki tryb pracy sprawdza się przy większości codziennych decyzji, prostych i dotyczących jasnych spraw.
Roger Martin, Harvard Business Review Ale kiedy potrzebna jest prawdziwa innowacja, pojawia się problem. Jak wskazywał mądry amerykański uczony z XX wieku Charles Sanders Pierce, nie jest możliwe analityczne udowodnienie, że jakiś nowy pomysł jest dobry, i to z wyprzedzeniem. Dlaczego? To dość proste, jeśli się nad tym zastanowić. Nie istnieją żadne dane dotyczące tego, jak nowy pomysł wejdzie w interakcję ze światem, można jedynie sprawdzić jaka reakcja byłaby teraz. Niemożliwe jest jednak udowodnienie, że taki pomysł zadziała w przyszłości. Czytaj więcej
By to zmienić, menedżerowie firm muszą zacząć rozróżniać decyzje o zmienianiu istniejącego systemu od tych o tworzeniu czegoś zupełnie nowego. Wprowadzać prototypy, sprawdzać innowacje na małą skalę i w ten sposób generować dane, które pozwolą do przeanalizowania danego pomysłu na większą skalę.
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!