Biznes z rodziną: raj czy piekło? „Z domu wychodzimy jako mąż i żona, ale w firmie stajemy się już członkami zarządu”

Profesor Andrzej Blikle od lat jest prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Fot. Bartosz Bobkowski / Agencja Gazeta

Aż 80 proc. polskiego biznesu to firmy rodzinne. Działają na rynku od wielu lat i niektóre z nich szykują się już do przekazania władzy. Jak to jest pracować w jednej firmie z tatą, mama, bratem, siostrą, wujkiem, dziadkiem? I dlaczego nie zawsze wychodzi się na tym na dobre? O to pytamy tych, którzy znają ten biznes od podszewki.

Większa elastyczność
Na rodzinnym biznesie jak mało kto zna się Sylwia Mokrysz z zarządu Mokate S.A. Firma pod nazwą Mokrysz funkcjonowała od 1927 roku, ale wcześniej pod jej szyldem działał sklep, restauracja, a także... betoniarnia. To rodzice pani Sylwii zmienili profil firmy i zaczęli sprzedawać najpierw śmietankę do kawy, a następnie samą kawę. Nazwa Mokate pochodzi od imion i nazwiska właśnie trzeciego pokolenia prowadzącego firmę: MOkrysz-KAzimierz-TEresa. – Jestem przekonana, że w kategorii firm rodzinnych plusy zdecydowanie przeważają nad minusami – mówi Sylwia Mokrysz.

– Wyższość firm rodzinnych to zasługa elastyczności, jaką wykazują wobec zmiennych potrzeb rynku, łatwości i szybkości w podejmowaniu decyzji, a wreszcie – stabilności załogi, zwykle mocno związanej z właścicielami – mówi Mokrysz i dodaje, że znaczna część klientów docenia inną cechę rodzinnych biznesów, czyli poszanowanie tradycji i odwoływanie się do dawnych receptur czy wzorów.

Teresa Mokrysz jest już trzecim pokoleniem szefów Mokate Fot. Albert Zawada/ Agencja Gazeta

Fundament siłą i wyzwaniem
Oparcie firmy na fundamencie rodzinnym może być zarówno jego mocną, jak i słabą stroną. – Nie mówimy tu raczej o „minusach”, ale o „wyzwaniach” jakie stoją przed firmami rodzinnymi – stwierdza w rozmowie z INNPoland profesor Andrzej Blikle, wieloletni prezes zarządu spółki A. Blikle, a także prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

– Z jednej strony budujemy tu specyficzny etos pracy, gdzie firma jest własnością samą w sobie, a nie źródłem zarobku. Mamy odpowiedzialność względem przeszłych i przyszłych pokoleń, co motywuje do pracy – mówi profesor. Z drugiej strony zaznacza, że w takich przypadkach o wiele łatwiej o kryzys niż w firmach nierodzinnych. – Jeśli w rodzinie dzieje się źle, to bardzo łatwo, by źle działo się również w firmie.

Dlatego bardzo ważne, by jak najmocniej oddzielać życie prywatne od pracy w firmie i nie przenosić do niej relacji rodzinnych. – Z domu wychodzimy jako mąż i żona, ale w firmie stajemy się już członkami zarządu. I zmieniamy to ponownie po powrocie do domu. To bardzo trudne, ale trzeba się tego trzymać – mówi profesor Andrzej Blikle.

Sukcesja na szczycie
Z raportu „Badania firm rodzinnych” wynika, że 70 proc. polskich firm rodzinnych zarządzane jest wciąż przez pierwsze pokolenie. Tymczasem według danych amerykańskiego Family Business Institute zaledwie 30 proc. firm rodzinnych przechodzi do drugiego pokolenia. Zaledwie 12 proc. może pochwalić się trzypokoleniową historią. W Polsce znamy już historie dzieci, które nie chciały prowadzić biznesów swoich rodziców. Od rodzinnego biznesu odcięli się potomkowie Jana Olszewskiego, Aleksandra Gudzowatego, Zbigniewa Jakubasa czy Piotra Voelkela. Z badań wynika, że jedynie 6,7 proc. potencjalnych sukcesorów przejmie biznes rodzinny.

Tomasz Molga

Maria Voelkel pracowała przez kilka lat w firmie rodzinnej jednak bardziej od prozy: faktur, surowca, płatności i podatków pociągała ją kreatywna strona biznesu. Ukończyła architekturę wnętrz i wzornictwo przemysłowe na Akademii Sztuk Pięknych w Poznaniu. Eksponowała swoje prace na wystawie młodych designerów w Berlinie i Kopenhadze. Czytaj więcej

– Jeśli firma rodzinna nie ma w rodzinie sukcesora, to najczęściej znika po prostu z rynku – mówi profesor Andrzej Blikle. Według niego nad planowaną sukcesją należy pracować kiedy tylko narodzi się potomek. – Wielu właścicieli firm bardzo często mówi w domu o problemach z pracy. Nic dziwnego, że dzieci nie chcą przejmować po nich biznesu. Trzeba pokazywać im, że nasza firma to nie tylko źródło problemów, ale także radości. Muszą widzieć sens tego, co robimy – zaznacza profesor Blikle.

Na problem jakim jest konieczność zapewniania sukcesji zwraca uwagę również Sylwia Mokrysz z zarządu Mokate. – Dla młodych ludzi kuszące bywają inne dziedziny działalności. To przyczyna zejścia z rynku firm szczycących się nawet stuletnimi markami – mówi. W zarządzie Mokate Sylwia Mokrysz wraz z bratem Adamem reprezentują już czwarte pokolenie rodziny.

Kluczowa formalizacja
Choć wiele pomysłów na rodzinny biznes powstaje podczas prywatnych spotkań z najbliższymi, należy zakres odpowiedzialności itd. spisać jeszcze przed startem firmy. Nie należy zostawiać niepotrzebnego pola do interpretacji, bo może to doprowadzić do rozpadu. Czym będą zajmować się poszczególne osoby? Jakie podejmowane będą decyzje?

Niektóre firmy rodzinne wprowadzają bardziej rozbudowane, wewnętrzne zasady, które promować mają sprawiedliwe podejście do pracowników i ograniczać nepotyzm (tak, nawet w firmach rodzinnych). Przykład? Wymaganie pracy w innym miejscu przynajmniej przez dwa lata.

Niezwykle istotne jest równe traktowanie wszystkich pracowników. To na pracy osób spoza rodziny opiera się zazwyczaj każdy biznes. Zasady dotyczące wynagrodzenia, bonusów i możliwości rozwoju muszą być jednakowe dla wszystkich. Nawet podejrzenie specjalnego traktowania członków rodziny, którzy są na tym samym szczeblu, co „normalni” pracownicy działa demotywująco. Z kolei zatrudnienie osoby spoza rodziny na wyższym szczeblu w firmie skutkuje często zupełnie nową perspektywą.

Napisz do autora: adam.turek@innpoland.pl