Żołnierze jednostek sił specjalnych muszą często działać pod wpływem stresu.
Żołnierze jednostek sił specjalnych muszą często działać pod wpływem stresu. Fot. Dariusz Borowicz / Agencja Gazeta
Reklama.
Wojskowy za biurkiem
Czego dokładnie żołnierze jednostek specjalnych mogliby nauczyć przedsiębiorców? – Sprawne zarządzanie, określanie ryzyka, radzenie sobie w stresie, delegowanie zadań, rozkazodawstwo – wymienia major Arkadiusz Kups, emerytowany komandos i były szef szkolenia jednostek specjalnych, który sam prowadzi szkolenia z zakresu m.in. działania w stresie, ponoszenia i kalkulacji ryzyka.
Major zwraca uwagę na to, że wiele dziedzin życia publicznego wywodzi się właśnie z wojska. Najbardziej widoczny jest postęp technologiczny, ale to samo dotyczy innych sfer. – Najpierw było dowodzenie, a potem dopiero zarządzanie – podkreśla major Kups.
Ucz się od żołnierza
Żołnierzy jednostek sił specjalnych za wzór dobrego zarządzania uważa również Artus Sikorski, przedsiębiorca, który wystartował właśnie z cyklem szkoleń „Warsztaty Telemacha”. W skład cyklu szkoleń wchodzą warsztaty: „Siedem sekretów udanego ojcostwa”, „Efektywne działanie w każdych warunkach” i „Zasady etycznej komunikacji”. Za prowadzenie drugich warsztatów na liście odpowiadać mają właśnie komandosi.
– To może nie jest popularna myśl, że od wojska możemy się czegoś nauczyć. To jednak bardzo efektywna organizacja i warto, by managerowie zapoznali się ze wzorami działania – mówi Artur Sikorski odpowiedzialny za cykl warsztatów Telemach.
Przez kilka godzin komandosi opowiadać będą o zarządzaniu grupą i podejmowaniu ryzyka. – Początkowo myślałem też o zajęciach w terenie, ale prowadzący uznali, że w ten sposób będą mogli więcej przekazać – komentuje Sikorski.
Piszą też książki
O tym, że wojskowi jak nikt inny znają się na zarządzaniu, także w świecie przedsiębiorców, może świadczyć fakt, że gen. Roman Polko, były dowódca Wojskowej Formacji Specjalnej GROM, napisał na ten temat już dwie książki: „RozGROMić konkurencję” oraz „Szefologika, czyli logika szefowania”. W tej drugiej skupia się na zagadnieniach dotyczących bycia liderem, a nie tylko szefem. Jedną z rad, która przewija się wielokrotnie w książce jest... pozwalanie na kwestionowanie decyzji przełożonych.
Gen. Roman Polko

Posiadanie zwierzchnika nie oznacza, że nie można mu wytknąć błędu, powiedzieć mu, kierując się własną wiedzą i doświadczeniem, a także odpowiedzialnością wynikającą z zajmowanego stanowiska, że się myli.

Sporo miejsca gen. Polko poświęca też na wyjaśnienie, w jaki sposób dzisiaj liderzy unikają podejmowania trudnych decyzji, odpowiedzialności, poprzez "rozmycie" władzy - powołują się na zewnętrznych ekspertów albo przepisy ograniczające możliwości.
Gen. Roman Polko

To nieprawda, że ich władza gdzieś się rozmyła, że ktoś im ją zabrał. Regulamin to zbiór przepisów, które interpretują ludzie — jeśli szef nie chce zwolnić kogoś, kto nie przestrzega regulaminu, zawsze może mu dać szansę poprawy. I odwrotnie: jeśli chce zwolnić kogoś z powodów pozamerytorycznych, to czatuje, kiedy popełni on minimalny błąd, i zasłaniając dokumentem swoją niechęć do pracownika, zwalnia go pod pozorem naruszeń czy uchybień. Cały czas jednak władza znajduje się w jego rękach.

W USA wartość doświadczenia z pola walki uznaje się już od dawna - wielu generałów dostaje po zakończeniu służby propozycje prowadzenia ważnych spółek. Ich skuteczność bywa o wiele większa, niż kształconych przez lata prezesów. I nic dziwnego - jak wskazuje bowiem major Kups, "zarządzanie pułkiem to to samo, co zarządzenie zespołem". Nawet jeśli w tym drugim przypadku kule nie świszczą nad uchem.

Napisz do autora: adam.turek@innpoland.pl