Bycie prezes jest jak pilotowanie samolotu. Każdemu kapitanowi potrzebny jest drugi pilot.
Bycie prezes jest jak pilotowanie samolotu. Każdemu kapitanowi potrzebny jest drugi pilot. Fot. Adrian Fallace / CC BY-ND 2.0 / bit.ly/1LAhTOc

– Gdy przeanalizowałem 212 amerykańskich startupów, które powstały pod koniec lat 90. i na początku pierwszej dekady XXI wieku, odkryłem, że większość założycieli oddało kontrolą na długo zanim firmy trafiły na giełdę. Zanim spółki osiągnęły wiek trzech lat, aż 50 proc. założycieli nie było już prezesami. W czwartym roku zaledwie 40 proc. wciąż rządziło. Tylko 25 proc. przeszło ze swoimi firmami przez wejście na giełdę – pisał w 2008 roku Noam Wasserman na łamach „Harvard Business Review”.

REKLAMA
Odejście z pozycji prezesa nie przychodzi lekko większości prezesów. Mogą oni zrobić to jednak z dwóch powodów. Po pierwsze, mogą do tego zmusić ich inwestorzy i zarząd. Po drugie, oni sami podejmują taką decyzję. W pierwszym przypadku problemem może być, gdy za prezesem stoi lojalna rzesza pracowników, którzy w najgorszym przypadku odejdą z pracy, ale zawsze skończą zdemotywowani do pracy. Dlaczego jednak założyciele sami chcieliby odchodzić z pozycji prezesa?
Wielu założycieli uważa, że to jedynie oni mogą doprowadzić firmę do świetności, bo to oni mają wizję, i to im najbardziej zależy na rozwoju. Często z tego samego, czyli uważając się za jedynych, którzy zrozumieją misję, hamują ten rozwój. Powód? Często nie myślą głównie o zyskach.
Aaron Skonnard, prezes Pluralsight, platformy zajmującej się publikowaniem kursów online dla programistów, administratorów i artystów, pisał z kolei, że gdy firma zaczęła się rozrastać, jej założyciele zaczęli stanowić właśnie największą przeszkodę w dalszym rozwoju. I choć pozostał prezesem, to zaczął pełnić coraz mniejszą rolę przy podejmowaniu części decyzji.
Aaron Skonnard, prezes Pluralsight

Wiedzieliśmy, że biznes nie będzie dalej rosnąć, jeśli nie usuniemy się z drogi. Dlatego zaczęliśmy wymieniać założycieli zespołem świetnych liderów, którzy mogli przyjść na nasze miejsce i wykonać o wiele lepszą pracę w ich obszarze ekspertyzy. Wymagało to wielkiej pokory i szczerości od założycieli. Firma rozwijała się dalej, a z każdym nowym liderem, który dołączał, musieliśmy odpuszczać trochę bardziej. Wynik? Im bardziej odpuszczaliśmy, tym lepiej szło firmie.
Czytaj więcej

Skonnard daje założycielom trzy rady, które mają pomóc im zmaksymalizować wzrost. Po pierwsze powinni porzucić syndrom człowieka orkiestry. Z czasem, gdy firma zaczyna się rozwijać, prezes przestaje mieć nad wszystkim kontrolę i wszystko wiedzieć. Sprawdza się to w fazie zaraz po powstaniu firmy, ale z czasem trzeba nadawać coraz większą autonomię innym członkom zarządu.
Po drugie, Skonnard twierdzi, że należy zatrudniać lepsze od siebie osoby. – Powodem, dla którego większość liderów ma problemy z daniem sobie spokoju, jest to, że żyją w przeświadczeniu, że mogą zrobić to lepiej – pisał. Jego zdaniem świadomość, że w firmie jest ktoś, kto może zrobić coś lepiej, i od którego można się czegoś nauczyć, powinna odblokować w pewnym sensie rozwój firmy.
Ostatnim argumentem Skonnarda jest to, że innym liderom w zespole trzeba dać z czasem pełną autonomię. Wymaga to zaufania, ale dlatego tak ważny jest w tym przypadku proces rekrutacyjny. Skonnard zauważa, że taka relacja powinna zachodzić jednak nie tylko między prezesem, a jego zespołem managerskim, ale również między kierownikami poszczególnych zespołów, a ich członkami.

Napisz do autora: adam.turek@innpoland.pl