"Jesteśmy modelowym rozwiązaniem". Romuald Litwin o idei Klastra e-Zdrowie

Tak, to jest rola dla klastra, tworzymy sieci powiązań między przedsiębiorcami, a świadczeniodawcami , w ramach których te podmioty mogą współpracować. To jest jakby główny model funkcjonowania klastra.

W ramach klastra wszyscy członkowie wiedzą o zakresie swoich kompetencji, znają możliwości zasobów technologicznych. Należy podkreślić, że to sektor ochrony zdrowia, czyli partner w postaci szpitala, definiuje konkretne potrzeby, które są nierozwiązane. Nasza rozmowa ze szpitalem ma pomóc zidentyfikować taką potrzebę, przenieść tę informację na forum klastra. Wtedy musimy zidentyfikować spółki, które mają potencjał, by to zrobić, a po drugie mają chęć.

Tak, ale nie chodzi o to, że „chcą albo nie chcą”, tylko czy mogą przeznaczyć swoje własne środki do rozwoju nowej technologii. Zainwestować swój czas w badania i rozwój w nadziei na to, że taki produkt, który jest prototypem pewnego rozwiązania, które ma funkcjonować w ramach konkretnego środowiska i będzie jednocześnie systemem skalowalnym. Czyli będzie go można przenieść na inne środowiska.

Musimy nie tylko powiedzieć, że szpital ma taką potrzebę. Nie tylko powiedzieć, że mamy tyle spółek, które mogą pomóc. Nie tylko powiedzieć, że dostarczymy sprzęt żeby wspomóc tego typu działanie, ale jeszcze bierzemy odpowiedzialność za to, czy tego typu rozwiązanie jest rozwiązaniem skalowalnym, czyli będzie mogli je komercjalizować w innych ośrodkach. Najlepiej w całej Polsce, a gdyby się dało jeszcze w Europie przynajmniej mamy takie marzenie. Gdyby się udało wejść na rynki globalne, to byśmy byli naprawdę ludźmi wielkiego sukcesu. Na razie nie mamy takich aspiracji. Nasi klastrowicze też nie. Oni by chcieli po prostu włączyć pewne nowe rozwiązania w oparciu o już istniejące elementy w swój strumień przychodowy.

Państwo to robi przez nas, bo my wykorzystujemy środki unijne. Jednakże my, jako jeden z niewielu ośrodków tego typu, podjęliśmy ryzyko wejścia swoim własnym kapitałem. To po prostu jest partnerstwo publiczno-prywatne. Jesteśmy modelowym rozwiązaniem, w którym osiągnęliśmy pewną równowagę. Możemy ocenić w jaki sposób środki własne są w stanie wesprzeć środki unijne, po to, by być w stanie stworzyć coś wartościowego, co będzie funkcjonowało w ramach systemu rynkowego. Czyli nie będzie na dłuższą metę zasysało pieniędzy publicznych. O to nam nie chodzi. My traktujemy fundusze unijne i nasze środki jako tak zwany seed capital. Jeżeli taki pomysł, taka firma ma upaść, to jest część mechanizmu rynkowego i nic nie możemy na to poradzić. Jeżeli to ma upaść, to my się nie będziemy tym już interesować. Wypychamy te pomysły na rynek, pozwalamy rynkowi weryfikować potrzebę. Jeżeli ta potrzeba upada, to nie angażujemy się w to więcej. Jeżeli przedsiębiorca, albo sieć, chce coś z tym zrobić, to jest ich sprawa.

Takich przykładów nie podam, natomiast mogę podać przykłady, gdzie propozycja oryginalna pomysłodawcy, była zbyt szeroka, została zweryfikowana przez odbiorcę. Był taki pomysł by stworzyć całkiem kompleksowy system wsparcia specjalistów onkologii, tak aby powstał mechanizm, który będzie usprawniał funkcjonowanie usług onkologicznych w tzw. ścieżce onkologicznej. Był np. komponent blok komunikacji pomiędzy lekarzami, koordynatorami onkologicznymi, administracją szpitala i płatnikiem. Chodziło o to, by na poziomie organizacyjnym usprawnić przepływ dokumentów, by kontrakty mogły być szybciej rozliczane. Szpital w ten sposób mógłby sprawniej, szybciej otrzymywać refundacje w ramach kontraktów. Do tego zostały dodane kwestie związane z komunikacją personelu klinicznego w ramach poszczególnych przypadków. Trzeba wyjaśnić, że ścieżka onkologiczna wymaga, aby zebrało się konsylium specjalistów, które podejmuje decyzje o dalszym procesie leczenia. Co będzie, czy chemo-, czy radioterapia, czy operacja. To robi konsylium. Problem polegał na tym, że w oparciu o papierową dokumentacje praca takiego konsylium jest bardzo nieefektywna.

Chodziło o to, żeby do systemu włączyć dokumentację medyczną pacjenta i upewnić się, że lekarze mogą mieć dostęp do tej informacji przed zebraniem się konsylium, by byli jak najlepiej poinformowani o stanie pacjenta. Taka funkcjonalność była wypełniona w ramach tego systemu, natomiast była inna funkcjonalność gdzie zdjęcia radiologiczne były wyświetlane w platformie wirtualnej i to nie znalazło zainteresowania. To jednak nie było tak, że to ich kompletnie nie interesuje. Oni mają swoje priorytety. Jeśli wyobrazimy sobie powstawanie takiego systemu, to to dzieje się w kostkach – wpierw powstaje najbardziej potrzebna funkcjonalność, potem nieco mniej, a na końcu ta najmniej potrzebna.

Tak, takie wnioski pojawiły się po rozmowach z rynkiem. W tym przypadku było to duże centrum onkologii. Na tym przykładzie po pierwsze trzeba było uruchomić funkcjonalność konsylium, żeby lekarze mogli się sprawnie komunikować z całym personelem. To podstawowy warunek do tego, żeby usprawnić kwestie rozliczeń. Bo najpierw można zrobić rozliczenia, ale zawsze będziemy musieli wrócić do dokumentacji, czy się zebrało konsylium. To lepiej zacząć od konsylium – zebrało się, podjęło decyzję, stworzyć dokumentację medyczną, która potem będzie wprowadzona do systemu rozliczeń. I w ten sposób zostało to zrealizowane. Podczas gdy moduł obrazowy został przesunięty do końcowej fazy realizacji projektu. W pewnym sensie to jest wielki sukces, bo taki produkt jest w stanie bardzo szybko, dzięki współpracy z lekarzami i administracją, dostosować się do potrzeb danej jednostki. Jeżeli to jest duże centrum klinicznie, to mamy nadzieję, że to będzie mogło być również zastosowane w podobnych instytucjach, o ile będzie doprowadzone od odpowiedniej dojrzałości technologicznej. To jest przykład takiego współdziałania.

To na pewno są kwestie związane z zarządzaniem własnością przemysłową, bo każdy wnosi do tego projektu coś swojego. Chodzi o relacje na poziomie ochrony praw autorskich indywidualnych uczestników. Musimy starać się cały czas je uświadamiać, żeby nie było żadnego problemu. Dlatego, że jeśli dojdzie do momentu komercjalizacji musimy mieć jasne zasady według których dzielimy strumienie przychodowe pomiędzy poszczególnych uczestników konsorcjum.

Z prawnego punktu widzenia wygląda to tak, że identyfikujemy tak zwanych uczestników powiązania kooperatywnego, nazywamy to konsorcjum produktowym, podpisujemy tzw. preambułę umowy konsorcyjnej, którą podpisują wszyscy uczestnicy. Określone są w niej cele powstania takiego produktu, gdzie jest zaimplementowane kto jest liderem projektu i która z grup jakie wnosi wartości. To jest krótki dokument, który jest przygotowywany przez prawników klastra – jedna z usług, którą oferujemy za darmo w ramach klastra.

Zawierane są w nim kwestie uzupełniania się poszczególnymi kompetencjami w ramach konsorcjum, które są określane za pomocą wzajemnych umów cywilno-prawnych zwieranych między poszczególnymi uczestnikami. To jest bardzo ważne, bo gdybyśmy mieli projekt źle poukładany prawnie, to nie moglibyśmy go później komercjalizować.

Tych usług jest rzeczywiście 14. Kiedy powstawał klaster w roku 2012 określiliśmy potrzeby uczestników istniejącego wtedy powiązania. Z czasem jak pojawiło się więcej uczestników, to zmieniły się także potrzeby. Lista 14 usług, to był taki cel, który postawiliśmy przed sobą i przed naszymi uczestnikami. To były usługi związane na przykład ze stworzeniem systemu wymiany informacji medycznej, wspomniany przykład konsylium dla ścieżki onkologicznej jest także przykładem takie zastosowania.

Mamy systemy do treningu e-learningowego dla lekarzy. To bardzo złożony problem, operatorzy systemów endoskopowych muszą wykazywać się bardzo dużą precyzją. Operowanie według obrazu z kamery nie należy do najłatwiejszych. Powoduje on zaburzenia trajektorii ruchu narzędzi chirurgicznych wewnątrz ciała pacjenta. Takie zaburzenia ruchu mogą doprowadzić do poważnych skutków ubocznych. Może być przez przypadek uszkodzony mięsień, nerw czy jakiś narząd, który nie powinien być dotknięty. W związku z tym powstaje system, dzięki któremu przy pomocy zebranego materiału obrazowego z operacji lekarze będą mogli wirtualnie trenować.

Tak dokładnie, to model przeniesiony z tego systemu. Lekarze będą siedzieli przed monitorem i operowali narzędziami, które będą przypominały rękojeści endoskopowe. Uczestnik takiej symulacji będzie przesuwał wewnątrz wirtualnego pacjenta i wykonywał polecenia systemu. Ten z kolei będzie śledził ruch tych narzędzi w ramach trajektorii. Jest w stanie zarejestrować co operator robi źle i daje natychmiastowy sygnał. Wszystko jest rejestrowane i powstaje możliwość śledzenia postępów w nauce takiego lekarza.

Tak, a do tego poprawia się przez to przede wszystkim bezpieczeństwo pacjentów. To ma też oczywiście reperkusje dla systemu, bo jeśli przez przypadek lekarz popełni błąd, który ma negatywne skutki dla pacjenta to zarówno szpital jak i lekarz są za niego odpowiedzialni. Wzrastają koszty utrzymania systemu, pojawiają się koszty rehabilitacji, często trzeba powtórzyć operacje. To są dodatkowe koszty związane z przedłużonym leczeniem. To nie idzie w tysiące, to idzie w miliony złotych. Jedno przypadkowe uszkodzenie.

Myślę, że najlepszym przykładem takiej usługi, zdefiniowanej w ramach tych 14 wcześniej wspominanych usług, będzie e-recepta. Staramy się stworzyć takie aplikacje, które będą pomagały pacjentom w zarządzaniu procesem przyjmowania leków. Z reszta już wkrótce e-Recepta będzie wdrożona do systemu narodowego. Natomiast pewnie będą róże rozwiązania, które będą pomagały. Żeby to wszystko sprawnie funkcjonowało, to będą one musiały być powiązane z aplikacjami mobilnymi i webowymi. Inaczej sobie tego nie wyobrażam.

Jest bardzo ciekawe rozwiązanie w Estonii. Można samemu sobie przez system internetowy zamówić lek, ale można tez oddelegować osobę, którą upoważniamy do tego. To jest krytyczna sprawa dla osób, które są dotknięte chorobami, które powodują, ze nie potrafią same podjąć decyzji, czy zarządzać swoimi dawkami.

Ułatwia życie wielu osobom. Dzięki takiemu systemowi będzie można stworzyć moduł, który przypomni pacjentowi o tym, ze kończy mu się dawka, albo, ze nie wziął leku. To może wydawać się banalne, ale nie przyjmowanie leków zaleconych przez lekarza generuje około 120 mld euro kosztów rocznie w Europie. To są bardzo poważne straty. Dokładnych danych na temat Polski nie mamy, ale to na pewno jest bardzo duży problem. Jeżeli pacjent np. ze schizofrenia nie będzie brał leku, to natychmiast przestaje funkcjonować i może zrobić bardzo wiele rzeczy, które są szkodliwe dla niego samego i całego otoczenia. Ktoś powinien nad tym panować i my pracujemy nad takimi rozwiązaniami.

Myślę, że największym wyzwaniem jest kwestia związana z dosyć skomplikowaną strukturą zarządzania własnością przemysłową czy intelektualną. Nie jest problemem regulowanie tego w ramach konsorcjów, które są złożone jedynie z prywatnych podmiotów. Dlatego, że to spółki definiują te zakresy i to jest bardzo jasno określone. Jednak w momencie kiedy pracujemy na granicy sektora publicznego i prywatnego te kwestie zaczynają się rozmywać.

Tak, jest wiele pytań bez odpowiedzi. Jeżeli szpital jest szpitalem regionalnym, czyli należy do zarządu województwa i pracuje w nim lekarz, który wprowadza swoją wiedzę jako klinicysta do procesu tworzenia aplikacji, to kto jest właścicielem praw, do tej części którą wprowadza ten lekarz? Czy szpital, czy on? A jeżeli obydwaj, to w jakiej części. Kto ma być beneficjentem przychodów z tytułu wprowadzenia tej wartości? Podobna jest kwestia z naukowcami pracującymi na uczelniach. To tworzy problemy podczas procesu komercjalizacji produktu. My jako strona biznesowa musimy bardzo pilnować takich rzeczy. Niestety to nie są do końca uregulowane kwestie.

Tak, bardzo istotną. Wiele z naszych rozwiązań i propozycji jest zarządzana przez tzw. tajemnicę przedsiębiorstwa. Nie ma tam zbyt wiele patentów, co jest problemem w momencie gdy wychodzimy na rynku globalne. To się wiąże z wysokimi kosztami, czyli określanie czystości patentowej, składanie wniosków europejskich czy globalnych. Widzimy tez pewne wyzwania jeśli chodzi o proces utrzymywania struktury klastra, po zakończeniu okresu finansowania. Będziemy musieli znaleźć jakąś formułę do tego, żeby wspierać działania klastra. Nie może być tak, że nasza spółka przez nieograniczony okres będzie finansowała wszystkie działania. Musi być pewna współodpowiedzialność także po stronie członków klastra. W przyszłości będziemy musieli albo poszukać dodatkowych środków publicznych, albo będziemy musieli pomyśleć o jakimś rodzaju składek pobieranych od członków. To oczywiście musi być ustalone z nimi, my sami takiej decyzji podjąć i narzucić z góry nie możemy.

W mojej ocenie to perspektywa przynajmniej dziesięciu lat. Tak długi czas wynika z wielu kwestii, jedną z nich jest fakt, że mamy rozczłonkowany system finansowania w Polsce. Ciągle mamy do czynienia z rozmyciem procesu decyzyjnego. Z naszego doświadczenia regiony są niezwykle otwarte na tego typu rozwiązania, im bardzo na tym zależy. Naprawdę starają się by stworzyć system bezpieczny, efektywny i przyjazny dla klienta. Co do tego nie ma wątpliwości. Natomiast rozmycie odpowiedzialność pomiędzy ośrodkami samorządowymi, a także sposobu finansowania tych rozwiązań doprowadza do dużych opóźnień. Z tego powodu trudno mi powiedzieć kiedy to się stanie. Jednak gdybyśmy nie wierzyli, że jest to możliwe, to nie angażowalibyśmy się w tego typu działania. Możemy stworzyć tylko niezależne środowisko, w którym dla polskich mikro- i małych przedsiębiorców zbudujemy warunki do rozwoju projektów, które potem będą wdrażane do systemu. My w to wierzymy i uważamy, że nam to się uda i będziemy nad tym mocno pracować.