Statystyczny Kowalski przepracował w zeszłym roku 1963 godziny. To światowa czołówka. W ciągu godziny pracy wytwarzamy jednak tylko 30 dolarów PKB. Niemcy – dwa razy więcej. Da się to zmienić?
Wydajność Polaków jako pracowników jest jedną z najniższych w Europie. Mikołaj Kuras/Agencja Gazeta
Reklama.
Tomasz Stańczak/Agencja Gazeta
Praca Polaka często polega na odbębnieniu zadań Pixabay
Dłużej od nas pracują tylko Meksykanie (2246 godziny), Kostarykańczycy (2230), Koreańczycy (2113), Grecy (2042), Chilijczycy (1998) i Rosjanie (1978). Na drugim biegunie są Niemcy, którzy pracują 1371 rocznie, Holendrzy (1419), Norwegowie (1424) i Duńczycy (1457). Przeciętny Niemiec pracuje o prawie 600 godzin rocznie mniej od Polaka. To są 74 dni pracy po 8 godzin dziennie!
Policzmy. W 2015 roku mieliśmy 104 soboty i niedziele. Pozostaje 261 dni pracy, odliczmy od tego umowne dwa tygodnie (czyli 10 dni roboczych) na urlop i święta państwowe i kościelne. Wychodzi prawie 8 godzin dziennie. Czyli chyba w normie? Nie do końca. W rankingu OECD znajduje się 38 krajów. Na dodatek statystykę zaburzają osoby pracujące w niepełnym wymiarze godzin. Jeśli jedna osoba pracuje na pół etatu, to druga musi wyrabiać półtora, by statystycznie obie pracowały 8 godzin.
– Pracownicy wykonują wiele niepotrzebnych czynności. Często zdarza się, że ktoś wykonuje jakiś raport, badanie, pracę, dopisuje komentarze, których nikt nie czyta. Możemy się tego pozbyć poprzez analizę przepływu informacji i efektów pracy. Musimy patrzeć na to, kto jest bezpośrednim odbiorcą naszej pracy i przekazać ją właśnie tej osobie. Chodzi o to, by stworzyć odpowiedni łańcuch wartości w organizacji, by efekt pracy nie krążył niepotrzebnie po różnych działach – mówi w rozmowie z INN:Poland Anna Węgrzyn, kierownik projektu mHR w BPSC.
– Faktycznie Polacy bardzo często są zapracowani, ale nie zawsze jest to praca z sensem. Często koncentrujemy się na niewłaściwych zadaniach, tych, które nie są w danym momencie istotne. To też różni się w zależności od firmy. W niektórych korporacjach wręcz wypada cały czas być zapracowanym. Ale widzę coraz więcej międzynarodowych organizacji, wdrażających taki standard, że o 17:30 biuro się zamyka i nikogo ma w nim już nie być. Niemile widziane jest też zabieranie pracy do domu – mówi Daniel Niedbalski, ekspert ds. efektywności organizacji.
– My ciągle boimy się powiedzieć, głośno, że robimy coś niepotrzebnie, że dublujemy czyjąś pracę, bo wtedy nasze stanowisko może trafić do likwidacji. Ta obawa wynika z dwóch czynników. Jednym jest wysokie bezrobocie, jakie jeszcze niedawno panowało na rynku. Ciągle jest w nas strach przed utratą pracy. Po drugie, chodzi o kulturę organizacji. Dobrze, jeśli jest w niej przyzwolenie na głośne mówienie o tym, że robimy coś źle, niewydajnie pracujemy. Zgoda na taką szczerość musi być jednocześnie premiowana - jeśli zrobimy coś wcześniej, to po co mamy siedzieć w pracy? Przecież nie jest winą pracownika, że zrobił coś szybciej, lepiej - niech w nagrodę wyjdzie wcześniej – dodaje ekspertka.
Według danych organizacji od 2005 roku czas naszej pracy – powoli, bo powoli – ale się skracał. W 2013 roku wynosił 1918 godzin. Dziś znowu jesteśmy jednym z najbardziej zapracowanych narodów. Dużo większym problemem jest to, że kompletnie nic z tego nie wynika.
Co prawda OECD chwali nas za wzrost wydajności pracy. Pod tym względem zajmujemy obecnie chlubne drugie miejsce. Nasza wydajność rośnie średnio o 3 proc. rocznie. Ale w innych krajach UE wzrost wyniósł ok. 1 proc., zaś np. w Holandii, Finlandii czy Belgii nie przekroczył tej wartości.
Problem polega na tym, że wartość produkcji wytworzonej przez polskiego pracownika jest niska. Godzina naszej pracy powiększa PKB jedynie o 30 dolarów. Niemiec w tym czasie przynosi gospodarce 60 dolarów, Norweg – 80 a Luksemburczyk – 90 dolarów. W tym rankingu również znajdujemy się daleko – mamy 6. miejsce od końca. Na dole listy jest Meksyk, w którym godzina pracy przynosi PKB 20 dolarów.
- W większości firm chodzi o zajmowanie się nie tym co trzeba. Jednak druga warstwa nieefektywności opiera się na braku technologii, szczególnie w firmach produkcyjnych - duża część naszej pracy odbywa się ręcznie, na średnim co najwyżej poziomie automatyzacji – przypomina Daniel Niedbalski. Winne są złe procesy, czy mentalność pracowników?
– Przyczyna leży pośrodku, Polacy są nauczeni, że praca jest złem koniecznym i to przeświadczenie pokutuje nawet w młodych pokoleniach. Trzeba przyjść od pracy, zrobić to, co pracodawca chce, wyciągnąć od niego np. nadgodziny. Wiele firm jest źle zorganizowanych, daje pracownikom taką szansę, którą oni skrupulatnie wykorzystują, że w normalnych godzinach pracy robi się niewiele a tak naprawdę w nadgodzinach się ją wykonuje. Firmy też źle rozkładają priorytety. Jest problem w komunikacji celów strategicznych. Pracownicy często wykonują pewne zadania, nie czując, że mają one sens. Tymczasem nowe pokolenia pracowników - X, Y czy Z - to ludzie, których motywuje robienie czegoś "z sensem", jest to dla nich często ważniejsze, niż pieniądze. Tacy ludzie są cenni dla organizacji, zwłaszcza w kontekście eliminacji zbędnych zadań – mówi ekspert.
Jakiego rodzaju firmy są najbardziej narażone na słabą wydajność pracowników?
– Główne kryteria są dwa – rodowód i wiek firmy. Słaba wydajność pracowników często zdarza się w organizacjach wywodzących się jeszcze z poprzedniej epoki. Jeśli 15 lat temu wykonywało się tam konkretne czynności, to często robi się je do dzisiaj w ten sam sposób. Druga sprawa to wiek organizacji. Załóżmy, że jest ona młoda, świeżo zbudowana. Na etapie wzrostu są potrzebne zupełnie inne działania i zadania, niż w okresie stabilizacji. Zdarza się, że zarządzający zapomną o tym. Muszą wtedy poczyścić procesy, uciąć niepotrzebne obiegi informacji, przejść w inny tryb – mówi Anna Węgrzyn.
Na dodatek OECD nie wiąże naszego sukcesu – czyli ogólnego wzrostu wydajności, z tym, że pracujemy lepiej. Wręcz przeciwnie – ten wskaźnik jest skorelowany z czasem pracy. Ergo – pracujemy dłużej a więc nasza wydajność en masse rośnie. Czy my – jako pracownicy – możemy sami podnieść swoją produktywność? Zdaniem Anny Węgrzyn – tak.
- Sugeruję bardzo proste rozwiązanie. Na ogół raz w roku mamy w firmach tzw. ocenę pracowniczą, kiedy kadra i działy HR skupiają się na doskonaleniu pracownika. W tym procesie powinno się go pytać jak ocenia swoją pracę, ale również o to, jak może ją usprawnić. Zaś pracownik musi o tym mówić – co mu przeszkadza, jak jego zdaniem można usprawnić organizację. Zwykle to on najlepiej wie, co trzeba usunąć, ulepszyć, by było mu lepiej. W tym procesie trzeba doskonalić również organizację a nie tylko pracownika – mówi.
- Trzeba rozmawiać z przełożonym na temat zadań, które wykonuje, one nie mają sensu. Są różnego rodzaju narzędzia, które pozwalają odławiać niepotrzebne zadania, szczególnie cykliczne. Na przykład raport, który ktoś regularnie tworzy i wysyła do 30 osób. I każda z nich myśli, że dokument jest przydatny dla pozostałych 29, tymczasem de facto nikt nie ma z niego pożytku. Mając poczucie, że robimy coś bez sensu, musimy rozmawiać z przełożonym. Taką sytuację trzeba oczyścić – podkreśla Daniel Niedbalski.
Anna Węgrzyn zwraca też uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt.
- Trzeba skupiać się na efekcie a nie na zadaniu. Nie mówić "myłem zęby", ale "umyłem zęby". Musi temu sprzyjać kultura organizacyjna, nie może być w niej akceptacji dla kar dla osób, które głośno mówią, że można coś poprawić – dodaje.
Jej zdaniem bardzo ważne jest też dopasowanie kwalifikacji osób do konkretnych zadań. Jeśli będzie ono odpowiednie, to praca zostanie wykonana dobrze, szybko i efektywnie. Przy zadaniu zbyt łatwym pracownik może się nudzić i rozwlekać je w czasie. Na zbyt trudne poświęci mnóstwo czasu i energii, zmęczy się, będzie zestresowany. A najlepszą nagrodą za dobrą pracę powinno być wcześniejsze wyjście z pracy zamiast „wysiadywania” godzin.
