Zasiadanie w radach nadzorczych i zarządach to w polskich warunkach zarobek średnio kilkudziesięciu tysięcy miesięcznie. Tymczasem, jak przekonuje w rozmowie z INN:Poland prof. Michał Kopczyński z Uniwersytetu Warszawskiego, kontrola nad ludźmi, którzy tam pracują, jest znikoma. – Kto mianuje członków zarządu? Rada Nadzorcza. Kto wchodzi w jej skład? Inni menedżerowie. Cynicy mówią – dzisiaj ty mi wyznaczasz warunki kontraktu, jutro ja tobie – opowiada.
REKLAMA
Gdy Bartłomiej Misiewicz został wybrany członkiem rady nadzorczej Polskiej Grupy Zbrojeniowe,j na jego głowę posypały się gromy. 26-latek oskarżany był o brak jakichkolwiek kompetencji. Tymczasem przeprowadzone dwa lata temu badania naukowców z Uniwersytetu Szczecińskiego wykazały, że nie istnieje „statystycznie istotny” związek między składem rady nadzorczej, a oceną efektywności spółki. Może krytyka była przedwczesna?
Teoretycznie taki związek powinien istnieć, w praktyce nie jest już tak różowo. Odnośnie zarobków, zrobiłem kiedyś regresję liniową, żeby pokazać studentom, jak działają rady nadzorcze w Polsce. I wyszło na to, że mamy do czynienia z regresją odwróconą. Im więcej brali jej członkowie, tym mniejsze były zyski przedsiębiorstwa.
Czyli pieniądze nie działają tu motywująco...
Co więcej, zdarza się, że wyniki spółki, szczególnie te długoterminowe, nie są zbieżne z interesem członka zarządu. Mechanizmem, który miał zwiększyć motywacje członków zarządu, było wprowadzenie w kontraktach menedżerskich opcji na akcje. Tylko, że to nie do końca zadziałało. Wyobraźmy sobie sytuację, w której menedżer widzi siebie w firmie tylko w perspektywie krótkoterminowej. W jego żywotnym interesie będzie wtedy leżało to, aby jak najszybciej podbić kurs, bo wtedy najwięcej zarobi. To z jednej strony dobrze dla spółki, bo wykaże duży zysk, a udziałowcy dostaną wysokie dywidendy. Z drugiej jednak – inwestycje, które mogłyby pomóc rozwinąć jej skrzydła, zostaną zawieszone. Taka długoterminowa strategia nie musi menedżera już przecież interesować.
Ale to problem z którym zmagano się co najmniej od XVI wieku. Sięga jeszcze czasów, gdy części domeny królewskiej oddawane były pod zarząd starostwa.
Wzbogacić można się jednak niezależnie od akcji. Według raportu PwC średnia zarobków wśród przewodniczących rad nadzorczych to 166 tys. złotych rocznie. Jeszcze lepiej jest w zarządzie – około 1 mln złotych.
Zespół badaczy, w skład którego wchodził m.in. słynny dzisiaj Thomas Piketty, przeprowadził badania dotyczące pierwszego promila najbogatszych Amerykanów. Zbadał również to, z czego ten promil żyje. Okazało się, że w latach 20.- 30. największa część z nich czerpała zyski z odsetek od kapitału albo bezpośredniej działalności biznesowej. Dzisiaj – z pensji.
Bogacą się dzięki temu, że ktoś inny się bogaci?
Dokładnie tak. Pomyślmy jednak jak wysoką trzeba mieć pensję, żeby znaleźć się w tym jednym promilu. W jakim zawodzie pracować? Odpowiedź jest jasna. Mówimy o grupie tzw. top –managerów.
Jak to wytłumaczyć?
Dlaczego tak jest? Mamy na to dwa wytłumaczenia. Jedno neoliberalne – że w latach 20. i 30. liczba spółek była ograniczona, a członkowie rad specjalizowali się w dziedzinach, w których działali, np. jeżeli ktoś zasiadał w radzie nadzorczej koncernu motoryzacyjnego, to z pewnością był ekspertem w tej branży. To powodowało, że liczba miejsc, w których mogli pracować była ograniczona. Dzisiaj taka specjalizacja nie jest już wymagana. Moim ulubionym przykładem jest amerykanka Carly Fiorina, która studiowała kulturę średniowiecznych Włoch, a potem zrobiła MBA i pracowała m.in dla Hewlett Packarda.
A ta druga?
Cyniczna – być może bliższa rzeczywistości. W latach 60. zaczęła się gospodarka menedżerska. Właścicieli jest stosunkowo niewielu, o kierunku rozwoju firm decyduje zarząd, w którym zasiadają właśnie menedżerowie. A kto go mianuje? Rada Nadzorcza. Kto wchodzi w jej skład? Inni menedżerowie. Cynicy mówią – dzisiaj ty mi wyznaczasz warunki kontraktu, jutro ja tobie.
Moglibyśmy to nazwać bardziej elegancko – networkingiem. Słowem odmienianym, dzisiaj w biznesie przez wszystkie przypadki.
Dzisiaj biznes networking kojarzony jest z upadłymi politykami, którzy lądują w spółach skarbu państwa. Innym wymiarem tego zjawiska są działania firm consultingowych, które piszą nawet projekty ustaw. Dostają zamówienia, bo ludzie którzy o tym decydują wiedzą, że posady państwowe są tymczasowe. Warto więc dać powód, by w przyszłości zaprzyjaźniona firma mogła się odwdzięczyć.
Pocieszające może być to, że tego rodzaju praktyki działają od kilkuset lat. W handlu transoceanicznym, obracano minimalnymi ilościami towarów, biorąc pod uwagę ładowność ówczesnych statków. Mierzono się z gigantycznym ryzykiem, często zdarzało się, że z 3 statków, które wypływały z portu wracał tylko jeden. A i tak przynosiło to ogromne zyski. Dlaczego? Bo było oparte na sieci monopoli. Funkcjonowało w oparciu o przywileje, wynikające z koneksji. I tak to się kręci.
Prof. Michał Kopczyński specjalizuje się w historii gospodarczej. Jest pracownikiem Instytutu Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego. W 2013 został członkiem Komitetu Nauk Historycznych PAN. Od 2014 roku pełni rolę redaktora naczelnego miesięcznika „Mówią Wieki”.
Napisz do autora: adam.sienko@innpoland.pl
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!