“Polscy przedsiębiorcy zaczynają rozumieć, że bez pomocy nie urosną” - dr Mateusz Grzesiak o doradztwie biznesowym

Zdaniem Mateusza Grzesiaka odpowiedź jest prosta w założeniu, ale trudniejsza w realizacji i brzmi: słuchać również właściwych rad. W rozmowie z na:Temat Mateusz Grzesiak tłumaczy, dlaczego działalność konsultanta jest kluczowym elementem rozwoju każdego przedsiębiorstwa.

Doradca, czy też konsultant, to profesjonalista, który dostarcza porad eksperckich w określonym obszarze funkcjonowania biznesu. W Polsce konsultanci są często myleni z innymi zawodami - z coachami, czy trenerami. Doradca biznesowy musi natomiast posiadać wiedzę z zakresu działalności określonej branży, często zarówno wykształcenie kierunkowe, jak doświadczenie w danym zakresie. Do tego dochodzą oczywiście umiejętności konsultowania, czyli doradzania, jak i dlaczego należy wdrażać konkretne procedury.

Kamienie węgielne konsultingu to oczywiście sprzedaż i zarządzanie. W kontekście sprzedaży chodzi o podniesienie wyników, a w kontekście zarządzania jest to najczęściej praca z osobami decyzyjnymi, na temat tego, w jaki sposób można skonstruować określoną strategię dotyczącą prowadzenia przedsiębiorstwa.

Co do obszarów, jako pierwszy można wymienić choćby sektor HR, gdzie konsultant dostarcza określonej ekspertyzy w kontekście praktyk zatrudnienia. Poza nim mamy tzw. interim-menagerów, czyli menagerów, którzy wchodzą do firmy, na przykład, na rok i mają za zadanie doprowadzić do osiągnięcia konkretnych rezultatów. Mamy konsultantów z zakresu komunikacji i public relations. Bardzo często, gdy w firmie pojawia się kryzys, to firma korzysta z konsultantów specjalizujących się w tym obszarze. Zadaniem tej osoby jest wtedy wsparcie czy wyprowadzenie marki z takiego PR-owego kryzysu.

Oczywiście, ich rola dzisiaj jest szczególnie istotna, bo praktyki związane z mediami społecznościowymi stają się wyodrębnioną dziedziną komunikacji i funkcjonowania firmy. Pojawiają się więc konsultanci związani tylko i wyłącznie z funkcjonowaniem internetu.

I tu ciekawostka: ten obszar funkcjonowania rynku rozwija się szybciej niż badania przeprowadzane w tym zakresie, w związku z czym firmy, które chcą zacząć sprzedawać produkty przez social media, czy w ogóle eksplorować e-commerce, który w Polsce w 2015 roku miał wartość 33 mld zł i rozwija się na potęgę, nie mają wyjścia i muszą korzystać z usług konsultantów. Najzwyczajniej w świecie nie znajdą bowiem teoretycznej, akademickiej wiedzy z tego zakresu, bo jej jeszcze nie ma. Rynek rozwija się szybciej i ma większe wymagania, niż to, co się dzieje w szkołach. Sam przez to przechodziłem - praca nad moim doktoratem dotyczącym kształtowania marki osobistej w nowych mediach była obarczona dodatkowym wyzwaniem materiałów badawczych z tego zakresu - a na świecie jest go póki co mało.

Istnieją dokładnie te dwie możliwości, bo i modele prowadzenia biznesu są dwa: reaktywny i proaktywny. Podobne wzorce funkcjonują w kontekście mentalności życiowej. Typowy przykład reaktywności: badania pokazują, że 60 proc. Polaków ma nadciśnienie i o tym nie wie. Kiedy zada się im pytanie, czy są zdrowi, odpowiadają: oczywiście, że tak. Kiedy pytamy dalej, dlaczego tak uważają, odpowiedź brzmi: bo nic mi nie dolega, co jest oczywiste, bo choroba na początku nie daje symptomów. Ale nadciśnienie nie bez powodu jest nazywane cichym zabójcą. Do lekarza prowadzi nas dopiero zawał. Podobnie firmy działające reaktywnie - zatrudniają konsultanta dopiero, kiedy pojawia się kryzys.

Z drugiej strony mamy też coraz większe nastawienie na rozwój i szeroko pojęte szkolenia. Firmy zaczynają zdawać sobie sprawę, że nie są w stanie urosnąć bez konsultantów, choć statystyki jeszcze tego nie odzwierciedlają. 194 zł - tyle dzisiaj wydaje polski przedsiębiorca - mamy ich w kraju 1,8 mln - na szkolenie pracowników. Przeważnie są to szkolenia BHP. Na tle międzynarodowym nadal jesteśmy więc w ogonie. Penetracja konsultingu i innych form szkoleniowych w firmach brytyjskich wynosi około 80 proc. a w przypadku firm polskich jest to 15 proc. Nasi przedsiębiorcy zaczynają jednak rozumieć, że bez zewnętrznych form konsultingu nie są w stanie rosnąć.

To jest wyzwanie każdego dobrego konsultanta - rozumieć się ze swoim klientem w taki sposób, żeby cele, które ma osiągnąć, były mierzalne i w odpowiedni sposób sformułowane. Tylko wtedy konsulting ma sens.

Zdarzają się klienci, którzy mówią: “Zmotywuj mi ludzi!”. Po krótkiej analizie okazuje się jednak, że płace w tych firmach są nieadekwatne do widełek panujących w branży. W tym przypadku ani zewnętrzne szkolenie, ani usługi konsultingowe problemu nie rozwiążą.

Pierwszym elementem współpracy jest zawsze dokładne określenie potrzeb i zdiagnozowanie sytuacji. Rynek coraz bardziej dojrzewa i świadomość, związana z tym, że konsultant to ekspert, oferujący spojrzenie z zewnątrz, cały czas się zwiększa. Zwłaszcza w przypadku firm, które rosną.

Szacuje się, że jeśli firma przeżyje pierwsze trzy lata, to poradzi sobie na rynku. Po tych trzech latach pojawiają się jednak nowe wyzwania. Firma musi więc przejść z tzw. rodzinnego sposobu zarządzania na profesjonalny. W Polsce mamy z tym szczególny problem. Jesteśmy młodą demokracją w związku z czym, jak pokazują badania, ponad 90 proc. polskich biznesów to firmy rodzinne. Zdecydowana większość tych, które utrzymały się na rynku, są prowadzone przez “selfmade menów”, którzy nic nie dostali od rodziców, a sukces osiągnęli własnymi rękami. Siłą rzeczy uprawiają micromanagement i klanowe zarządzanie.

Maleńkość jest też na początku adekwatna do rozmiaru ich biznesu. Ale kłopot powstaje, kiedy firma zaczyna rosnąć. Wtedy albo może przejść na profesjonalne metody sprzedaży i zarządzania, albo przestać wzrastać. Dzisiaj mamy masę polskich biznesów, które na rynku europejskim są konkurencyjne pod względem produktu czy ceny i spokojnie mogłyby swoją działalność rozszerzać, ale ze względu na brak wiedzy z zakresu zarządzania międzynarodowego, nie wiedzą w jaki sposób to robić.

W Polsce podejście do edukacji miękkiej dopiero się tworzy. W latach 60.-70. czy nawet 80. edukacja miękka - marketing, zarządzanie, przywództwo, inteligencja emocjonalna nie istniały. Pojawiły się dopiero w latach 90. Przedsiębiorcy z pokolenia baby boomers, urodzeni w latach 1946-64, albo X z 1965-79, robili wszystko intuicyjnie. W związku z czym, kiedy dziecko pyta ojca: “Tato, jak osiągnąłeś sukces?” to ten zamiast mu podać gotowe modele, na których przecież musiał bazować, odpowiada: “Synu, w życiu trzeba mieć szczęście”.

Sztandarową prośbą w wielu firmach jest poprawa wyników sprzedażowych. Kiedy pytam zarząd, dlaczego statystyki są słabe, słyszę: “Bo nasi handlowcy nie mają do tego smykałki”.

Właśnie o to chodzi. Pierwszym zadaniem konsultanta jest więc przekonanie szefa, że nie ma czegoś takiego jak koncept “smykałki”. Nikt nie rodzi się sprzedawcą. To zestaw określonych kompetencji, których trzeba najzwyczajniej w świecie się nauczyć.

Trzeba sobie uświadomić, że nie istnieje coś takiego, jak umiejętność wrodzona. Nikt nie “rodzi się” sprzedawcą dlatego, że w okresie prenatalnym zastanawiał się, jak spieniężyć łożysko. Nikt nie umie jeździć na rowerze, w chwili, gdy się rodzi. Nikt nie mówi w żadnym języku, gdy się rodzi. Podobne nieprawdziwe przeświadczenia my Polacy mamy w innych kwestiach: wierzymy, że miłość w związku “przychodzi’, albo że należy szukać drugiej połówki jabłka - jakby to nie była kwestia odpowiedniego wywierania wpływu na siebie nawzajem.

Tu dochodzimy do kolejnego fundamentalnego wyzwania, pod tytułem: jakie kompetencje są mi potrzebne. Statystyki mówią, że umiejętności sprzedażowe to piąta najważniejsza kompetencja, jakiej pracodawcy szukają u pracowników. Ale nasz pracownik często kończy studia, na przykład ekonomię, i on jest, owszem, ekspertem jeśli chodzi o modele ekonomiczne Adama Smitha sprzed wieków, ale absolutnie nie jest przygotowany do funkcjonowania na rynku. Aż trzy czwarte przedsiębiorców narzeka na problemy związane z niedopasowaniem pracowników do potrzeb rynku. Trzy czwarte! To bardzo dużo. Chcemy kogoś zatrudnić, ale on nie potrafi tych rzeczy, których od niego wymagamy.

Nie są jeszcze świadome potencjału, jaki kryje się za szeroko pojętymi szkoleniami i konsultingiem. Jest pewnego rodzaju oczekiwanie, widoczne z resztą również w innych kontekstach naszej polskiej kolektywnej mentalności, że przedsiębiorca myśli sobie: “To ja wezmę kogoś, kto już to wszystko umie”. Ale to nie działa w taki sposób, proces wdrażania jest niezwykle istotny, ale przez pracodawców często traktowany po macoszemu. Jeśli początkowe szkolenie zaczyna się i kończy stwierdzeniem: “To zorientuj się, jak nasza firma funkcjonuje i zacznij sprzedawać” to szansa na sukces takiego pracownika jest minimalna.

Rola konsultanta sprowadza się tu do edukacji - szkolenia pracowników, ale w inny sposób niż zrobi to szef, który na takie szkolenie może nie mieć czasu albo, nie posiadać odpowiednich umiejętności dydaktycznych.

Rynek zmienia się w błyskawicznym tempie, w związku z czym chcąc, nie chcąc, przedsiębiorca powinien ewaluować razem z nim. W zarządzaniu istnieje takie powiedzenie “zmieniaj się albo zgiń”.Zmiana musi towarzyszyć każdej firmie.

Jeśli przedsiębiorstwo przegapi istotne zmiany rynkowe, to skończy tak jak kiedyś Nokia, która nie chciała robić smartfonów, albo Kodak, który nie wziął pod uwagę cyfryzacji - takich przykładów jest masa. I nie chodzi tu tylko o zmiany o charakterze ekonomicznym, ale też socjologicznym czy politycznym.

Od wielu lat doradzam polskim przedsiębiorcom, żeby rozwijali marketingowo elementy patriotyczne. Polacy według badań mają wyparte pewne cechy np. nie lubią się chwalić. Akceptujemy różne emocje, ale nie pozwalamy sobie na przeżywanie dumy. Nagle zmieniają się wiatry polityczne, a patriotyzm staje się elementem pożądanym. Dzisiaj mówienie do Polaków w kategoriach: “Sprzedajemy polskie, dobre produkty, którymi możemy zawojować świat” jest brane za dobrą monetę.

Zmierzam do tego, że wiele firm powinno rozważyć współpracę z konsultantem, który zna się na marketingu i socjologii, oraz który rozumie procesy zachodzące obecnie pod względem politycznym i psychologicznym, po to aby nie przegapić szansy na rozwój. Bez odpowiedniego przekazu marketingowego nic się nie sprzeda. A jak niczego się nie sprzeda…

Dokładnie.

Są mierniki, które ustala się wcześniej: jak konsultant ma pracować, za co jest odpowiedzialny. Jeżeli doprecyzowaliśmy w umowie zakres jego obowiązków, wtedy wiadomo też, jak mierzyć jego postępy.

W konsultingu zawsze jest tak, że poza określonymi celami, które ja, jako konsultant mam spisane w umowie, są jeszcze tzw. “hidden agendas” czyli dodatkowe interesy, które trzeba wziąć pod uwagę. Różni interesariusze, czyli osoby biorące udział w całym projekcie, na pewno je mają. Zdaję sobie sprawę z tego, że ja z jednej strony mam osiągnąć cele, na które się umawiamy, a z drugiej są też inne cele - nie te firmowe, ale indywidualne, które trzeba też w odpowiedni sposób zaadresować, żeby koniec końców wszyscy byli zadowoleni, a wyniki firmy - lepsze.