Powie, co zrobić, kiedy Senior VP grilluje twój tyłek. Zero Bullshit Management to wyzwanie dla szkoleniowych molochów

Lajkuję, ale rzadko siedzę na fejsie, więc i treści z tego fanpage'a czytuję bardzo rzadko. Mój lajk to raczej wyraz mojej opinii o tym środowisku i pewien gest . Wkurza mnie, że przez, pożal się boże, coachów i trenerów biznesu (zęby bolą mnie na sam dźwięk takiego połączenia frazeologicznego) wstyd już przyznać, że człowiek pracuje nad własnym rozwojem. Ludzie od razu myślą, że poranek rozpoczynam od napinania się do lustra z okrzykiem: „Kim jesteś?! Jesteś zwycięzcą!”

Sensownego gościa możesz rozpoznać po tym, że mówi: nie możesz wszystkiego. Wszystko możesz, jak masz 22 lata, kieszonkowe od rodziców, pierwszą dziewczynę i zdrowie jak koń. Wydaje się, że wszystko jest super. Ale już kilkanaście lat później niewiele się zgadza.

W skrócie: całkiem niedawno i zupełnie przypadkiem. Wcześniej mam za sobą długą drogę: od robienia stron na zlecenie, a w końcu prowadzenia własnej agencji interaktywnej, przez prowadzenie projektów dla kilku korporacji (i pewnego start-upu), aż po wypalenie zawodowe, kiedy to przez pół roku dostawałem wysypki na hasło „projekt”. Dietetyczny catering, ręcznie robione fartuchy kuchenne, treningi personalne, ale i tak w końcu odnalazło mnie to, do czego zawsze miałem dryg: prowadzenie projektów i ewangelizowanie innych.

Cóż, moje „biznesy” pozwalały mi przeżyć, ale na niewiele więcej. Zwierzyłem się z problemu znajomym, a oni zaczęli namawiać: stary - znasz się na tym, jak mało kto i w dodatku masz gadane - czemu nie szkolenia? Odpowiadałem: no co ty, budowanie własnej marki to gehenna. W końcu ktoś powiedział: to się zaczep w firmie szkoleniowej. A ja na to: „Eureka!”

Nie wszyscy chcą. Część to zblazowani „od zawsze trenerzy”, którzy po prostu odwalają zadany program. Ich jednak łatwo poznać i w związku z tym nie są tacy niebezpieczni.

Zawodowi trenerzy-teoretycy często z niezłą charyzmą i warsztatem. Dają dobre rady, ale dobre tylko w teorii. Łatwo powiedzieć „zbuduj profesjonalny harmonogram”, kiedy robisz na szkoleniu case study oparte na organizowaniu rodzinnych wakacji. Gorzej, jak dostajesz daty narzucone z góry, bo „sprzedaż tak sprzedała”. Łatwo dać dobry, stonowany feedback ćwicząc na atrakcyjnej koleżance z grupy – gorzej pracownikowi, który jest leniwy i arogancki, i – pardon my french – od dłuższego czasu po prostu niesamowicie nas wk***a. Taki trener pokaże też wyglądające sexy narzędzie: „macierz zarządzania interesariuszami”, ale takich macierzy można sobie narysować i osiemnaście. W niczym nie pomogą, jak na kolejnej telekonferencji banda dupków z tytułem Senior VP będzie ci grillować tyłek.

Chętnie. Istnieje pewien całkiem skuteczny: zachęcam do zaglądania na profile trenerów na GoldenLine czy LinkedIn. Może się okazać, że ktoś kilkanaście lat temu był rok czy dwa programistą i od tamtej pory – latami – już tylko coach, doradca i trener biznesu. Nie pozuję na eksperta do spraw wszystkich rodzajów szkoleń, ale jestem gotów stanąć do zapasów w kisielu z każdym, kto twierdzi, że można dobrze uczyć zarządzania projektami bez solidnego praktycznego doświadczenia w tej dziedzinie.

Proszę mnie nie łapać za słowa! Rozumiem potrzebę posiadania certyfikatu, sam zrobiłem kilka najważniejszych. Jednak nie pojmuję, jak można sprzedawać szkolenia certyfikacyjne, twierdząc, że grupa jednocześnie nauczy się czegoś praktycznego. Tam powinna być duża gwiazdka z zastrzeżeniem "może, trochę, czasem, jeśli nie będzie plam na słońcu, a trenerowi będzie się chciało". Bez takiej informacji to ociera się o oszustwo.

A tak. Ale prawdziwe. Ludzie z branż, które są bardzo dynamiczne, wymagają dużo pracy kreatywnej w warunkach zmienności, niepewności i informacyjnego przeładowania, przychodzą na szkolenie, które stworzone jest na bazie takiej metodyki PRINCE2, czy standardu PMBoK.

To są całkiem rozsądne, zawierające dużo mądrości, podejścia. Tylko że wywodzące się z kompletnie innego świata – głównie dużych projektów inżynieryjnych i do rzeczywistości przeciętnego 25- czy 30-letniego PMa z korporacji, średniej firmy czy start-upu mają się, jak słowo „naturalność” do Natalii Siwiec.

Ech… no dobrze - weźmy na przykład takie szacunki czasowe. Pierwsza rzecz, jaką wszyscy zawsze chcą wiedzieć, to „ile to potrwa”. No, i jak ktoś ma do położenia fundamenty, albo do skonfigurowania kilka obsługujących linię produkcyjną robotów, to może z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidzieć, że zajmie mu to – powiedzmy – dwa miesiące. Ma też raczej skończoną ilość tak zwanych ryzyk, które mogą mu namieszać, ale biorąc wszystko to pod uwagę z sensowną dozą prawdopodobieństwa może stwierdzić, że dany etap potrwa na przykład między dwa a trzy miesiące. I całkiem nieźle się to sprawdza.

Nieodmiennie nie przestaje mnie dziwić fakt, że ludzie próbują stosować te same metody do szacowania, ile potrwa coś tak nieokreślonego, jak stworzenie „ładnego” logo, „intuicyjnej” aplikacji mobilnej, albo przygotowanie i wdrożenie optymalizacji, która zmniejszy koszty operacyjne o 15 proc. Nie wspominając już, że ludzie pracujący nad tym drugim rodzajem projektów są nieraz zaangażowani w kilka takich przedsięwzięć naraz. Panowie stawiający fabrykę siedzą w jednym miejscu i pracują, a nie są non-stop odrywani do innych projektów tudzież ASAP-ów. W świecie tych ostatnich taki tradycyjny harmonogram rozpada się w oczach, a ludzie potem dziwią się i nie pojmując, co się stało, pytają pana trenera-teoretyka, co robić. On im na to, że z pewnością zbyt mało czasu spędzili nad zbudowaniem odpowiedniego harmonogramu. Czyli wal przyjacielu dalej młotkiem w coś, co wymaga śrubokrętu. Teraz jaśniej?

Tak. Autentycznie zaciskają mi się pieści na wspomnienie kilku sytuacji, gdy jako najemny trener miałem na sali osoby z małych, niezbyt bogatych firm, gdzie kilku wspólników złożyło się na udział w szkoleniu. Chcieli realnej pomocy w ich codziennych problemach, a ja stoję przed nimi i mam do realizacji program składający się z regułek i truizmów poprzetykanych oderwanymi od rzeczywistości diagramami. Sprzedawca, który sprzedał im to szkolenie, po prostu ukradł im pieniądze. Nie miał zresztą wielkiego wyjścia – albo umrze z głodu ktoś, albo on - pensja accounta w takiej firmie jest dość głodowa. Dziękuję za uwagę!

Kiedyś, z trzeciej ręki usłyszałem pewną opinię o mnie, jako kierowniku projektu: skuteczny, świetnie mówi po angielsku, trudny. To ostatnie odnosiło się do tego, że nigdy nie umiałem powstrzymać się przed zadawaniem niewygodnych pytań. Na przykład: jaką mamy wartość z rocznej oceny pracowników, przed którą muszę spędzić kilkanaście godzin na wypełnianiu tabelek [śmiech].

Tak, ale nie tylko. Obracam się też w środowisku start-upowym i kiedyś, chcąc wybadać rynkowy potencjał, zapytałem, czy założyciele takich spółek chodzą na takie szkolenia, czy wysłaliby na nie ludzi. Usłyszałem: „zwariowałeś, nie wywalę kasy na teoretyzowanie, nam potrzeba czegoś praktycznego”. Ja im to daję, mój branding i podejście sygnalizuje, że jestem z ich parafii, a nie źle dobranego garnituru, Power Pointa '97 i dokumentów nie-wiadomo-do-czego-i-po-co.