Reklama.
Reklama.
Reklama.
Polscy menedżerowie chcą być, jak Wilk z Wall Street. Łykną każdą ściemę, którą sprzedają im coachowie
26 października 2017, 09:09·4 minuty czytania
Publikacja artykułu: 26 października 2017, 09:09Ludzie zarządzający firmami zagalopowali się w dążeniu za nowinkami, uważając dawne teorie za „nudne i podejrzane w swej nieaktualności” - twierdzi prof. Krzysztof Obłój, ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego i międzynarodowego z Akademii imienia Leona Koźmińskiego. W rozmowie z INN:Poland prof. Obłój obala popularne mity dotyczące funkcjonowania firm i tłumaczy, dlaczego poważni menedżerowie dają się nabierać na chwytliwe brzmiące slogany.
Reklama.
Polskie firmy obsiedli coachowie i eksperci od zarządzania. Większość z nich nam wmawia, że bez innowacyjności, unikalności i podzieleniu się władzą z podwładnymi daleko nie zajedziemy. Pan profesor pozostaje jednak sceptyczny. Dlaczego?
Weźmy konkretny przykład. Jedną z najpopularniejszych koncepcji ostatnich dekad (The Economist nazwał ją kiedyś jedną z najważniejszych idei XX wieku) jest teoria “przełomowych innowacji” (disruptive innovations) Claytona Christensensa z Harvardu. W skrócie stara się ona pokazać mechanizm wyjaśniający, dlaczego istotne innowacje są wprowadzane przez nowych graczy na rynek, a starzy liderzy nie są w stanie się do nich dostosować. Koncepcja ta zrobiła zawrotną karierę, tak samo, jak samo pojęcie przełomu (disruption). Przez lata nikt nie odważył się skonfrontować z tą koncepcją z racji jej popularności i pochodzenia.
I co się stało?
Profesor historii na Harvardzie, Jill Lapore, wprost napisała, że dane empiryczne twórcy teorii są szczątkowe, a logika rozumowania podejrzana.
Doszło do burzy?
Otworzyła się puszka Pandory, wszystko posypało się jak domek z kart. Staranne testy przypadków empirycznych Claytona wykazały, że jego teoria naprawdę dobrze wyjaśnia tylko kilka na 75 badanych przypadków organizacyjnych upadków. I podobnie jest z większością teorii tworzonych na zamówienie masowej wyobraźni i świata menedżerów. Są obietnicą, że przez odpowiednią transformację organizacja dokona skoku w inną czasoprzestrzeń i stanie się firmą doskonałą, unikalną, innowacyjną, szybką lub turkusową.
Na opowiadaniu takich bajek można zarobić dobre pieniądze.
To prawda. Wokół tych koncepcji często powstaje przemysł (podobnie jak wokół serialu Gwiezdnych Wojen) – cykle seminariów, TEDy, portale internetowe i aplikacje.
Dlaczego te koncepcje są przereklamowane?
Po pierwsze, mają najczęściej bardzo ograniczoną podstawę empiryczną, są bardziej teoretyzowaniem niż wynikiem obserwacji. Po drugie, najczęściej nie biorą pod uwagę kontekstu, specyficznych warunków, w jakich dochodziło do sukcesu danych firm.
Czyli zamiast mądrej rady dostajemy ogólnik w stylu: „Spójrz na Dolinę Krzemową”?
Tak, w dodatku są często zbyt proste i powierzchowne, a przez to niebezpieczne, bo muszą obiecać szybko działające lekarstwo dowolnego schorzenia organizacyjnego. Najczęściej jest to szybkość, innowacyjność i łamanie dotychczasowych reguł gry.
I kto się na takie hasła łapie?
To komunikat, który dobrze trafia w oczekiwania wielu pewnych siebie i zorientowanych na szybkie działanie liderów, którzy zarządzają dużymi firmami.
Niby zarządzają dużymi firmami, a dają się nabierać jak dzieci. Skąd to się bierze?
Bo świat zarządzania jest podobny do każdego rynku produktów. Menedżerowie muszą mieć poczucie, że korzystają z najnowszych rozwiązań, że są na czasie. Nowość jest na tym rynku tak samo cenna, jak na rynku odzieży czy elektroniki. Ten popyt tworzy rynek na nowe koncepcje, pojęcia i teorie. Ale to, że menedżerowie z nich korzystają i je lubią wcale nie jest takie złe. Tylko trzeba mieć do tych nowości zdrowy dystans.
To znaczy?
Często centralna idea tych koncepcji jest bardzo ważna i użyteczna. Koncepcja Błękitnego Oceanu zwraca uwagę na potrzebę innowacji i eksperymentów w strategii. Teoria przełomowych innowacji uczula na zagrożenia ze strony nowych graczy. Wreszcie modna ostatnia idea Turkusowych Organizacji przypomina dobre zasady decentralizacji i przyznawania pracownikom prawa i odpowiedzialności do inicjatywy, eksperymentów, podejmowania decyzji. I to jest bardzo dobre. Jak się taką ideę uzupełni własnym namysłem i uwzględni kontekst swojej organizacji to można całkiem użyteczne rozwiązania strategiczne stworzyć dla swojej firmy.
Zamiast tego do firmy implementowane są rozwiązania na zasadzie „kopiuj-wklej”.
Dlatego należy te koncepcje traktować jako dodatek do porządnej analizy strategicznej, a nie receptę na sukces. Bo gdyby takie recepty i koncepcje działały naprawdę, to świat byłby pełen doskonałych, tańczących i turkusowych organizacji, a sukces byłby zjawiskiem normalnym i częstym. Ale nie jest i nie będzie.
Opiewa Pan jednocześnie stare teorie dotyczące funkcjonowania firm.
Stare idee są trochę nudne i nawet trochę podejrzane w swojej starości, ale są porządne. Dotyczy to klasycznych teorii strategii: planowania długookresowego, pozycjonowania, teorii zasobowej. Teorie te mają bardzo rzetelną bazę empiryczną, testowali je i usprawniali badacze i konsultanci z całego świata, są po prostu bardzo rzetelne. Każda z nich ma także klarowny model, który jest niezwykle pomocny w myśleniu strategicznym. Dostarcza języka i perspektywy: mówi od czego zacząć, co należy zrobić i co ma być na wyjściu procesu budowy strategii.
Da się jakość skleić te stare „niemodne” koncepcje z nowymi”? Wtedy i wilk syty i owca cała.
Posłużę się tu metaforą. Wyobraźmy sobie, że stare idee to twardy biszkopt, a nowe są puszystym kremem i wisienką na górze. I jedno i drugie jest potrzebne, aby zrobić dobry tort. Ale bez biszkoptu piana nie ma się na czym trzymać.
Czyli częściej powinniśmy oglądać się do tyłu?
Chodzi o przywrócenie równowagi w myśleniu strategicznym, które bardzo często w praktyce niebezpiecznie koncentruje się na przyszłości, zapominając o zarządzaniu przeszłością. A przeszłość nie umiera, odciska swój wyraźny ślad na logice firmy i często utrudnia jej zmiany. Stanowi kotwice, które nie pozwalają firmie na manewry i zmianę kursu. Dlatego zrozumienie ograniczeń jakie tworzą zaszłości z historii, które najczęściej utrudniają zmianę i budowę organizacji zdolnej do stawienia wyzwań przyszłości, jest fundamentalnie ważne. Przeszłość decyduje o życiu i śmierci firmy w podobnym stopniu jak zdolność do wyobrażenia sobie nowych przyszłości.
Czy możemy pokazać przykład, gdy przeszłość staje się dla firmy ciężarem?
Spójrzmy chociażby na gazety. Wraz z coraz bardziej upowszechniającym się dostępem do internetu, blogami, mediami społecznościami, znaczna część czytelników przestawiła się na wydania online, abonamenty umożliwiające dostęp do płatnych artykułów wykupywane są niechętnie, a rynek reklamy w prasie codziennej kurczy się każdego roku. A przecież w punkcie wyjścia gazety miały wszystko! Wiedzę, zasoby informacyjne, profesjonalnych dziennikarzy, sieci korespondentów i pieniądze. Tylko konfiguracja, w jakiej to wszystko działało została ukształtowana przez historię, a gazetom strasznie trudno było zmienić ten model.
Innych branż ten problem też to dotyczy?
Przykłady można mnożyć – problem ma edukacja, tradycyjny handel, rozrywka. Prawie wszystkie branże. A firmy, które nie poradzą sobie i nie zerwą częściowo przynajmniej z własną przeszłością będą miały problemy. Dlatego podkreślam znaczenie umiejętności zarządzania przeszłością. I nie chodzi o efektywność. Wiele z tych, które się tego szybko nie nauczą po prostu zginie.
Prof. Krzysztof Obłój to ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego i międzynarodowego z Akademii Leona Koźmińskiego, autor książki „Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość”
Reklama.