„Potrafią być okrutne do bólu, albo i poza ból”. Kobiety na kierowniczych stanowiskach są gorszymi szefami?

Awans to zawsze radość. To oczywiste: wspięcie się na kolejny szczebel zawodowej kariery oznacza z reguły większe wynagrodzenie, większą władzę i wpływ na otoczenie oraz wykonywaną pracę. Liczy się szersza autonomia, możliwość podejmowania decyzji o większym znaczeniu niż wcześniej, czy w końcu prestiż zawodowy.

Jednak okazuje się, że awans awansowi nierówny – twierdzi w artykule opublikowanym na stronach „Harvard Business Review” Daniela Lup, badaczka z londyńskiego Middlesex University. Z badań prowadzonych w USA wynika, że dla mężczyzn promocja to prosty impuls, stymulujący wyższy poziom zadowolenia z pracy. Kobiet awanse wcale tak nie cieszą: to sytuacja, w której ich kompetencje będą kwestionowane, ich udział w osiągnięciach będzie lekceważony, a na dodatek – paradoksalnie – zaczną być wykluczane z kręgów towarzyskich. Lup potwierdziła te same mechanizmy na Wyspach, badając przez dziesięć lat mężczyzn i kobiety, robiących kariery w brytyjskich korporacjach.

– Nie odnoszę wrażenia i nie znam badań, z których by wynikało, że kobiety są w jakiś sposób bardziej uwrażliwione na podważanie ich statusu. Nie sądzę, żeby ta kwestia była w jakikolwiek związana z płcią – sekunduje jej Leszek Mellibruda, trener biznesu i wykładowca. – Faktem jest, że zwracają one uwagę na swój status i jest on dla nich ważny, nie potwierdza się też przekonanie, że mniej od mężczyzn zależy im na władzy. Ale nie wiązałbym tego z jakąś nadmierną wrażliwością – podkreśla.

Póki co jednak, władza jest kojarzona z mężczyznami. Z ostatniego dostępnego badania „Kobiety i władza w biznesie” przeprowadzonego przez firmę konsultingową Deloitte wynikało, że przynajmniej w grupie najmłodszych respondentów – w wieku od 18 do 24 lat – preferowanym przywódcą jest mężczyzna. Za „szefem” opowiedziało się 48 proc. młodych Polaków. „Wynika to prawdopodobnie z tego, że stereotypowo władza kojarzy się z mężczyznami i gdy nie mamy jeszcze żadnych doświadczeń zawodowych, to wybieramy mężczyznę jako egzemplifikację władze, dopiero doświadczenia mogą weryfikować ten pogląd” – konkludują autorzy opracowania.

„Naśladowanie stylu mężczyzn, to dla kobiet działanie nieco ryzykowne. Ryzykowne, a jednocześnie dość często obserwowane wśród menedżerek” – podkreślają eksperci Deloitte. Ale być może również ulegają pewnemu stereotypowi, może to również sprawa frazeologii. – Nie mam wrażenia, żeby kobiece przywództwo było w jakiś sposób „miększe” – przekonuje nas Mellibruda. – Przeprowadziłem kiedyś badania w europejskim przemyśle budowlanym: wysłaliśmy pytania do prawie 100 tysięcy firm budowlanych na całym kontynencie, dostaliśmy kilka tysięcy odpowiedzi. I jasno było widać, że we wrażliwych sprawach, np. korupcji, odpowiedzi szefowych były bardziej zdecydowane i odważniejsze niż kluczenie szefów – opowiada.

– Kobiety potrafią być niesłychanie twarde, tylko w specyficzny sposób. Nie wrzeszczą, nie stosują tych metod ekspresji, co mężczyźni. Potrafią być bardziej wyrafinowane. A jeśli zaangażują się w coś emocjonalnie, potrafią być okrutne nie tylko do bólu, ale i poza ból – mówi pół-żartem pół-serio Mellibruda. – Kobiety stać na to, by bez histerii i teatralności wykazywać się twardością, zdecydowaniem, determinacją – kwituje.

Jej zdaniem, ze stanowiskami menedżerskimi najlepiej radzą sobie ci, którzy mają już za sobą doświadczenie zawodowe i życiowe. – Kto przeszedł przez rozmaite życiowe sytuacje, powinien sobie radzić i na tym etapie. Ale ten, kto w wieku 25 czy 30 lat stanie się dyrektorem, może mieć kompetencje, studia, ale może nie mieć odpowiedniego doświadczenia w relacjach międzyludzkich. I to jest element, którego nie da się przeskoczyć – podsumowuje.

Przy czym znowu mowa tu o kompetencjach, które posiadają zarówno mężczyźni, jak i kobiety. To raczej kwestie osobowościowe, wypracowany własny styl, sytuacja rodzinna, stabilne środowisko w życiu prywatnym. – Jeżeli w młodości kobieta rozwija się w bezpiecznym, pełnym miłości domu i nie rozwiną się u niej zaburzenia typu borderline, to w przyszłości ona może się stać fajną, bezpieczną liderką – podkreśla Skrok. – W sytuacjach, kiedy jakaś szefowa prze po trupach do celu, bo i z takimi się spotkałam, w grę wchodziły już inne problemy, jakieś zaszłości, również z dzieciństwa – dorzuca.

Koniec końców liczy się jednak wynik. A w tej kwestii nie ma większych wątpliwości. „Metaanalizy Eagly i Johnsona, przeprowadzone w latach 90. w różnych organizacjach, wykazały, że generalnie nie ma zasadniczych różnic w strategiach działania, w sposobie pracy, a także w efektach tej pracy ze względu na płeć” – konkludują eksperci Deloitte. „Okazało się, że gdy kobiety mają osiągnąć efekty, np. określone wyniki sprzedaży, i muszą skutecznie zmobilizować zespół – sięgają po te same narzędzia, po które sięgają mężczyźni na adekwatnych stanowiskach, jeżeli one zapewniają najwyższą skuteczność. To skuteczność jest tu celem i zarówno kobiety, jak i mężczyźni sięgają po narzędzia, które tę skuteczność zwiększają”.