Plan kariery z ideą. Co powinna zapewnić pracownikom firma, aby nie był to tylko pusty slogan?

Otwarci na świat młodzi ludzie chcą też, by firma, dla której pracują, reprezentowała sobą coś więcej niż tylko pogoń za zyskiem. Pracując na jej sukces, pragną realizować projekty mające nie tylko sens ekonomiczny, ale także wymiar społeczny. Pracodawcę oceniają więc od strony etyki – przez jego podejście do pracowników, konsumentów i środowiska.

Ambitne jednostki spodziewają się jak najszybciej ambitnych zadań. Nie uśmiecha im się parzenie kawy przez kilka tygodni. Choć wielu współczesnych pracowników lubi skoki na głęboką wodę, oczekują jednak obecności – trzymając się terminologii wodno-sportowej – instruktora, który podpowie, jak skakać i pływać, a w razie konieczności rzuci też koło ratunkowe.

Aby doskonalić przecież kompetencje, nie wystarczy tylko czytać materiały szkoleniowe czy przeglądać przygotowane na wewnętrzny użytek prezentacje. Najlepsza nauka to ta praktyczna – zdobywanie doświadczeń poprzez działanie w ramach rzeczywistych projektów. Co jednak, gdy mamy do czynienia ze studentem trzeciego roku studiów, który dopiero zaczyna weryfikować akademicką teorię z praktykami w biznesie? Tu potrzebny jest przede wszystkim stały kontakt z drugim człowiekiem, a przy tym osobą na tyle inspirującą i bogatą w doświadczenie, by mogła stać się przewodnikiem po ścieżkach kariery.

Dlatego osoby poważnie podchodzące do swojej przyszłości zawodowej rozglądają się za miejscami, w których kulturę pracy buduje m.in. mentoring. W firmach to partnerska relacja między pracownikami o różnym poziomie doświadczenia. Mentorem może być bezpośredni przełożony, ale wsparcie nie musi zaczynać i kończyć się na hierarchicznej zależności.

- Kiedy zaczynałem pracę w P&G, moim mentorem był mój bezpośredni manager. Jednak nie musi być to regułą. Z czasem doświadczeń zawodowych jest więcej, rośnie także apetyt na zdobywanie nowej wiedzy i kompetencji z wielu różnych obszarów. Z biegiem czasu znajdowałem więc kolejnych mentorów, którzy mi pomagali obrać odpowiedni kierunek działania i rozwoju. Kultura pracy w P&G jest poza tym tak zorganizowana, że każdemu naturalnie przychodzi uczyć się od wielu – mówi Marcin Półchłopek, dyrektor działu Beauty & Grooming Central Europe w Procter & Gamble. W międzynarodowym koncernie, który produkuje dobra codziennego użytku (FMCG) dla konsumentów z całego świata, pracuje już ponad 17 lat.

Kariera Marcina Półchłopka to obrazowy przykład podejścia P&G do rozwoju talentów w firmie i ścieżek kariery. Firma stosuje bowiem zasadę tzw. budowania organizacji od wewnątrz – czyli przyjmuje ludzi bez doświadczenia i od razu na początkowe stanowiska menedżerskie. – Przygodę w P&G rozpocząłem w 2003 roku od 3-miesięcznych praktyk. Od razu przydzielono mi poważny projekt wprowadzenia nowego produktu na polski rynek. Zajmowałem się w nim całym spektrum działań – od strategii rynkowej po komunikację na półce w sklepie – wspomina.

Jak podkreśla nasz rozmówca, tak duże biznesowe wyzwanie na samym starcie pracy w P&G było bardzo ciekawym i cennym doświadczeniem dającym poczuciem i satysfakcji, i sprawczości – w duchu stosowanego przez firmę podejścia „Day 1 responsibility”, w której także na praktykach młodzi adepci biznesu mają do czynienia z zadaniami na miarę managera.

– Na dobrą sprawę zasady rozwoju zawodowego nie zmieniły się, odkąd dołączyłem do P&G. Każdy pracownik ma zapewniony plan rozwoju. Co roku ustalamy z nim zarówno to, czym będzie się zajmował i co ma osiągnąć w swojej pracy, jak też to, w jaki sposób i w których aspektach będzie się budować własną wiedzę i doświadczenie. Ramy realizacji tych celów wyznacza podejście, które nazywamy „70-20-10”.

Na czym ono polega? W 70 proc. składa się z projektów biznesowych stymulujących kompetencje twarde i miękkie. Innymi słowy, nauka przez działanie i zbieranie doświadczeń oraz wyciąganie wniosków i wdrażanie ich na przyszłość. 20 proc. to wsparcie ze strony innych, bardziej doświadczonych pracowników, czyli coaching oraz wspomniany już mentoring. Tym lepsze będą efekty, jeśli kultura firmy oparta jest na różnorodności i pozwala tym samym poznać różne punkty widzenia (w P&G pracuje ponad 40 narodowości). 10 proc. stanowią szkolenia obowiązkowe i dodatkowe, w których pomaga wewnętrzna platforma e-learningowa oraz sesje szkoleniowe prowadzone przez wykwalifikowanych trenerów.

Przy okazji tej inicjatywy, która promuje ideę "nauki przez doświadczenie", młodzi ludzie mogą dowiedzieć się, jak globalna firma podchodzi do ważnych dla nich kwestii. Stawiane przed nimi zadania wymagają bowiem często uwzględnienia czynników społecznych i ekologicznych w kreowanej przez nich strategii biznesowej.

– Każdego dnia nasze marki docierają do 5 miliardów konsumentów na świecie. Dbamy o to, by jak najlepiej spełniały oczekiwania konsumentów, a swoimi działaniem poprawiały jakość życia. Dzięki temu, że goszczą w tak wielu domach, mogą też pomagać wpływać na postawy czy promować zmiany kulturowe i społeczne. Dzisiaj, bardziej niż kiedykolwiek, istnieje zapotrzebowanie na działania biznesowe prowadzone z poczuciem odpowiedzialności. Konsumenci chcą wiedzieć, jaki wpływ na środowisko wywierają wybierane przez nich marki, czy prowadzą odpowiedzialne praktyki biznesowe, czy dbają o równe szanse dla wszystkich i działają etycznie. Tworzenie lepszego świata jest jednym z wyzwań, jakie przed nami stoją. Młodzi liderzy są dla nas inspiracją zarówno w kontekście naszego biznesu, jak i dla naszej wspólnej przyszłości – powiedział Marcin Półchłopek podczas sesji otwierającej program.

W tegorocznej edycji zadaniem konkursowym było stworzenie planu na rynkowy sukces marki Pantene. Zwycięzcą polskich eliminacji okazał się zespół, który reprezentowali Natalia Wojtaszuk, Piotr Szulc i Wojciech Bronisz, studenci Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Teraz laureatów czeka występ w europejskim finale we Frankfurcie w Niemczech.

Program CEO Challenge to coś więcej niż zwykła symulacja biznesowa. Sytuacje, z którymi mierzą się młodzi uczestnicy konkursu, odzwierciedlają rzeczywiste wyzwania, przed którymi stają na co dzień managerowie międzynarodowego koncernu.

– W kwestii wyboru miejsca zatrudnienia przyszłym pracownikom doradziłbym weryfikację firmy na podstawie trzech kryteriów: otwartości na autonomię myślenia, możliwości rozwoju własnych umiejętności i specjalistycznej wiedzy oraz obecności głębszej niż tylko sam biznes i zysk idei. W mojej pracy mam szczęście mieć to wszystko – mówi Marcin Półchłopek.