Reklama.
Reklama.
Reklama.
Różnorodność w miejscu pracy. To nie trend „korpokultury”, a jeden ze składników przepisu na sukces
Jednorodność to wygoda. Ale czy idzie za nią również kreatywność i efektywność w takim samym stopniu, gdybyśmy za punkt wyjścia przyjęli jednak bardziej skomplikowaną różnorodność? Przed takim pytaniem stają m.in. pracodawcy zatrudniający nowych pracowników. Czy lepiej postawić na osobę jak najbardziej podobną do innych, czy jednak na kogoś nieco odmiennego?
Reklama.
Doświadczenia przedsiębiorstw, zwłaszcza dużych międzynarodowych firm, wskazują, że to budowanie zróżnicowanych zespołów przynosi w dalszej perspektywie większe korzyści, zarówno biznesowe, jak i społeczne. Z przekorą można by powiedzieć, że w środowisku, gdzie wszyscy myślą podobnie, zgadzają się ze sobą i odpowiadają sobie jak świetnie zsynchronizowane zegary, funkcjonuje się raczej komfortowo i przyjemnie.
Trzeba jednak pamiętać, że miejsce pracy nie może być jak „bańka informacyjna”, w której opinie i poglądy są takie same, a inne spojrzenie na świat w ogóle nie istnieje. Biznes, szczególnie w skali makro, musi odpowiadać na potrzeby różnych konsumentów i rozwiązywać rozmaite problemy. Receptą na to wszystko są pomysłowość i innowacyjność. A te właśnie wartości częściej rodzą się na styku różnych doświadczeń i punktów widzenia.
Różnorodność kluczem do sukcesu
Okazuje się, że wspieranie różnorodności w zespołach zwiększa kreatywność i zaangażowanie pracowników, buduje reputację przedsiębiorstw i wpływa pozytywnie na relacje marek z klientami, którzy zaczynają dostrzegać w nich lustrzane odbicie, bo przecież sami są różnorodni. Dowodem na siłę drzemiącą w heterogenicznych zespołach są przeprowadzone w ostatniej dekadzie badania i opracowania naukowe.
Z opublikowanego w 2015 roku raportu McKinseya, który dokonał przeglądu 366 publicznych spółek różnych krajów, wynika, że te firmy, które były najbardziej zróżnicowane etnicznie i rasowo na poziomie kierownictwa, miały o 35 proc. większe prawdopodobieństwo zwrotu finansowego powyżej średniej dla branży. Z kolei dla firm z największą równowagą płci wzrost ten wynosił 15 proc. powyżej przeciętnej dla danego sektora.
Różnorodność w miejscu pracy nie jest więc kaprysem korporacji chcących zdobywać poklask swoją „fajnością”, lecz jednym ze składników przepisu na sukces ekonomiczny i ważnym elementem strategii biznesowej. W nakręcanym przez taką dynamikę zmian świecie, w którym z powodu rozwoju technologii zacierają się granice, polityka diversity przestaje być modą, a wręcz staje się koniecznością.
Choć cel pozostaje ten sam – zbudowanie zgranego i spójnego zespołu, pracującego efektywnie i produktywnie – to droga do niego wiedzie nieco inną ścieżką. Tą, dzięki której przewagę konkurencyjną mają te firmy, które przy budowaniu zespołu uwzględniają rozmaite style myślenia i perspektywy. Źródłami tej różnorodności są zróżnicowany wiek, płeć, rasa, pochodzenie etniczne i kulturowe, a także odmienne zdolności.
Różne oblicza różnorodności
Standardem dla globalnych firm jest równościowa polityka zatrudnienia względem mężczyzn i kobiet. Również wiekowo zróżnicowane zespoły to norma w międzynarodowych przedsiębiorstwach. Z uwagi na światowy zasięg wśród ich pracowników znajdziemy naturalnie też osoby z różnych krajów i kultur. Inną kwestią pozostaje zatrudnianie przedstawicieli mniej licznych, za to bardziej specyficznych grup np. osób z ze spektrum autyzmu.
Szlaki na tym polu przeciera m.in. Procter & Gamble, producent takim marek jak Pampers, Pantene, Gillette czy Oral-B. – W P&G wierzymy, że unikalne cechy pracowników umożliwiają im osiągnąć szczyt swoich możliwości. Różnorodność jest nieodłączną częścią naszej strategii biznesowej, która zakłada, że jesteśmy tak różnorodni jak ludzie, którym służymy na co dzień. Jeśli więc jeśli część światowej populacji prezentuje cechy neuroróżnorodne, my także powinniśmy to uwzględnić w naszej polityce zatrudniania talentów – komentuje Dorota Kowalska, Senior HR Manager w Europejskim Centrum Planowania i Logistyki, odpowiedzialna za wprowadzenie programu zatrudnienia osób neuroróżnorodnych w polskich oddziałach firmy.
W rekrutacji i programie szkoleniowo-wdrożeniowym firmę wspierała organizacja Specialisterne promująca rozwój zawodowy osób neuroróżnorodnych. Opracowany wspólnie z fundacją 5-cio tygodniowy cykl szkoleń i sesji wdrożeniowych, miały na celu zapoznać kandydatów z firmą i wyłonić talenty, które najlepiej odpowiadają wymaganiom na poszczególnych stanowiskach.
–Z jednej strony przyszli pracownicy mogli poznać m.in. stosowane przez firmę narzędzia i technologie, zasady pracy w zespole czy efektywnej komunikacji. Jednocześnie managerowie mieli możliwość lepszego zrozumienia potrzeb osób różnorodnych, sposobów komunikacji czy delegowania zadań. To było bardzo rozwijające doświadczenie w pełni odzwierciedlające nasze pojęcie inkluzywności, w którym od początku, już na etapie rekrutacji chcieliśmy stworzyć środowisko, w którym kandydaci czują się akceptowani, włączeni i doceniani – mówi Jimena Esquvel Delgado, menedżerka zarządzająca zespołem z osobami neuroróżnorodnymi w Europejskim Centrum Planowania i Logistyki P&G.
Neuroróżnorodność w P&G
W strukturze globalnego przedsiębiorstwa osoby neuroróżnorodne pracują głównie w obszarze wdrażania nowych rozwiązań technologicznych i analizach biznesowych. IT i analityka pozwalają bowiem najlepiej wydobyć ich ukryte talenty, jakimi są przetwarzanie danych, wykrywanie informacji o krytycznym znaczeniu, dostrzeganie nieprawidłowości czy testowanie nowych rozwiązań. Z tymi zadaniami radzą sobie bardzo dobrze.
Zatrudnione w Centrum Planowania i Logistyki oraz Globalnym Centrum Technologii IT osoby ze spektrum autyzmu, pracują obecnie na stanowiskach Citizen developerów, back-end developerów oraz back-end testerów, a ich wyjątkowe umiejętności są wykorzystywane do przetwarzania dużej ilości danych podczas tworzenia analiz biznesowych i dashboardów, testowania rozwiązań technologicznych czy rozwiązywania rozmaitych problemów.
Neuroróżnorodni kandydaci w pracy trafiają do zespołów złożonych z osób neurotypowych i najczęściej zarządzanych przez neurotypowego managera. Według P&G taka organizacja pracy służy tworzeniu środowiska, w którym każdy czuje, że naprawdę może być sobą i jest doceniany za to, kim jest i co robi.
– Współpraca z neuroróżnorodnymi osobami przynosi wiele korzyści wszystkim członkom zespołu. Motywuje do formułowania jaśniejszych oczekiwań i feedbacków czy skutecznej i spójnej komunikacji. Uczy empatii, bo uwrażliwia na indywidualne potrzeby wszystkich pracowników. A dla managera, zarządzanie takim zespołem oznacza podnoszenie poprzeczki w zakresie pełnego wykorzystywania zdolności wszystkich osób w zespole – kontynuuje Jimena Esquvel Delgado.
Pięknie się różnić – to właśnie motto wydaje się przyświecać osobom odpowiedzialnym za politykę równych szans w Procter & Gamble. Podkreślają one, że takie podejście to coś znacznie więcej niż tylko sposób na włączenie społeczne grup zmagających się na co dzień z nietypowymi wyzwaniami. To również metoda, która może przynieść firmom korzyści, pomagając stymulować innowacje i nowy sposób myślenia. Trzeba tylko spróbować po nią sięgnąć.
Artykuł powstał we współpracy z P&G
Reklama.