Choć mogłoby się wydawać, że mali gracze skazani są na pożarcie przez korporacyjne potęgi, rzeczywistość rynkowa pisze zupełnie inny scenariusz. Natalia, Bartek i Kacper z GCG zdradzają kulisy współpracy z największymi funduszami Private Equity i globalnymi markami doradczymi.
W świecie wielkiego biznesu przez lata obowiązywała jedna, niepisana zasada: jeśli twoja firma ma problem ze strategią, logistyką, rentownością lub cyfryzacją, zatrudniasz kogoś z globalnej Wielkiej Czwórki lub topowych agencji doradztwa strategicznego. Płacisz fortunę, po kilku miesiącach otrzymujesz stustronicową, piękną prezentację i... zostajesz z nią sam w poniedziałek rano.
Polski butik doradczy GCG Partners postawił ten tradycyjny model na głowie. To zespół ekspertów i menedżerów kontraktowych (interim), którzy wywodzą się z najwyższych stanowisk operacyjnych w takich potęgach jak Zalando, Grupa CCC, Michael Page, Modivo czy Wirtualna Polska.
Dzisiaj wchodzą oni do wnętrza średnich i dużych przedsiębiorstw, by nie tylko stawiać diagnozy, ale ramię w ramię z zespołami klientów fizycznie wdrażać zmiany. Na nowo projektują logistykę, ratują topniejące marże w e-commerce i budują struktury dla topowych marek z segmentu fashion, beauty czy DYI.
Dlaczego tradycyjne raporty doradcze przestały działać? Z jakimi trzema potężnymi problemami mierzy się obecnie polski biznes rodzinny i jak sztuczna inteligencja odebrała przewagę korporacyjnym gigantom? Zapraszamy na gęstą od twardych danych i rynkowego pragmatyzmu rozmowę z partnerami GCG: Natalią Wardejn, Bartkiem Grabowskim oraz Kacprem Grabowskim. Czwartym partnerem GCG Partners jest Marcin Czyczerski, byly prezes min. CCC i Modivo.
Konrad Bagiński, InnPoland: Zacznijmy bez owijania w bawełnę. Czy na rynku faktycznie jest tak, że duże firmy konsultingowe tworzą gigantyczne raporty, z których potem nikt nie korzysta?
Natalia Wardejn: Spędziłam w wielkiej korporacji doradczej wiele lat i powiem tak: te raporty nie lądują w szufladzie dlatego, że są złe. One tam trafiają, bo brakuje ludzi zdolnych do przełożenia strategii na realne działanie. Oczekiwanie globalnej firmy doradczej jest proste – dostarczamy wiedzę, a klient ma wewnątrz struktury zasoby, które to wdrożą. W wielkich korporacjach tacy ludzie są. Problem pojawia się w firmach średniej wielkości. Menadżerowie łączący strukturalną wiedzę strategiczną z operacyjną inżynierią są po prostu na rynku potwornie drodzy.
Bartek Grabowski: Dochodzi do tego jeszcze jeden bloker – brak realnego, bezpośredniego poczucia odpowiedzialności za zmianę, czyli tak zwanego "hands-on ownership". Jeśli jakaś idea rodzi się na zewnątrz organizacji, pracownikom bardzo trudno się z nią utożsamić. Większość naszych klientów to firmy średniej wielkości, które są zwyczajnie sparzone wielkim consultingiem. Usłyszeliśmy ostatnio od jednego z prezesów wprost: "Nie potrzebuję materiałów, które jedynie dołożą moim ludziom pracy. Oni i tak już nie mieszczą się w ośmiu godzinach".
Kacper Grabowski: Każda optymalizacja lub zmiana to na początku po prostu więcej roboty. Ludzie naturalnie dążą do powrotu do bieżączki, bo ją znają i czują się w niej bezpiecznie. Jeśli po trzech miesiącach od zaprezentowania raportu konsultantów, którzy go tworzyli dawno nie ma już w firmie, to pracownicy, którzy nie wiedzą, co autor miał na myśli na slajdzie numer 72, po prostu wracają do starych nawyków.
Z consultingiem jest jak z nauką narzędzi AI – zanim zaczniesz widzieć korzyści i oszczędności czasu, proces wymaga sporego nakładu roboczogodzin. Nasz zespół wchodzi do firmy właśnie po to, żeby fizycznie dać te brakujące ręce do pracy na etapie największego oporu materii.
Żyjemy w czasach boomu na model "butikowy" i interim management, czyli zarządzanie kontraktowe. Dlaczego ten rynek w Polsce tak mocno wystrzelił?
Kacper: Porównajmy się do zachodnich rynków. W strukturach największych firm doradztwa personalnego w takich krajach, jak Niemcy, interim management generuje już więcej przychodu niż stały headhunting. W Polsce to wciąż ułamek – około 1 procent rynku, ale potencjał jest gigantyczny.
My w GCG działamy de facto jako zorganizowana grupa interim menadżerów. Nie zajmujemy się wyłącznie wielkimi, romantycznymi strategiami czy brandingiem. Wchodzimy też w twarde, konkretne zadania: programy lojalnościowe, centralizacja rozproszonych magazynów czy fizyczna ekspansja na trzy nowe rynki zagraniczne. Teoretycznie mógłby to zrobić jeden menadżer kontraktowy, ale w praktyce potrzebna jest do tego cała zamknięta "kapsuła kompetencyjna". Giganci tacy jak Amazon wydzielają do tego wewnętrzne, około ośmioosobowe zespoły. Średnia polska firma nie jest Amazonem, więc wynajmuje nas.
Natalia: Jeszcze pięć czy siedem lat temu obszar konsumencki i retail były łatwiejsze, bo wszyscy płynęli na fali nieustannego wzrostu. Ostatnie lata – inflacja, kryzysy, geopolityka – wymusiły na biznesie ciągłe pivotowanie. Zauważamy, że w dużych przedsiębiorstwach generyczna wiedza ogólna przestała dodawać jakąkolwiek wartość. Prezesi nie pytają już o to, jaki rynek w Europie mogą zdobyć. Szukają odpowiedzi na bardzo precyzyjne pytania: "Jak przeprojektować nasz setup logistyczny, aby zwiększyć efektywność operacyjną o konkretne 4 procent?". To doszczętnie zmienia zapotrzebowanie na rynku – wygrywają wyspecjalizowane butiki z wąską wiedzą domenową.
Bartek: Swoje zrobiła też wszechobecna "AI-izacja". W klasycznym konsultingu sztuczna inteligencja niesamowicie skróciła i zdemokratyzowała komponent researchu oraz zaawansowanej analizy danych, na którym wielkie korporacje przez dekady budowały swoją przewagę. Dzisiaj analiza jest prosta, szybka i powszechnie dostępna dla każdego. Kiedyś stawki rzędu 100 tysięcy euro za tydzień pracy dużej firmy konsultingowej uzasadniano całą armią analityków stojących za projektem. Dzisiaj nikt już tej armii nie potrzebuje. Wyróżnikiem staje się umiejętność dowożenia wyników na żywym organizmie i domenowa wiedza ekspercka.
Kto w takim razie jest waszym głównym targetem? Jak profiluje się współczesny klient butiku doradczego?
Bartek: Najczęściej są to firmy właścicielskie i rodzinne, których przychody oscylują w granicach kilkuset milionów złotych. Na ich czele wciąż często stoją założyciele, którzy budowali biznes 20-30 lat temu. Te firmy doszły do ściany – natrafiły na szklany sufit, mierzą się z wyzwaniami sukcesji, szukają nowych rynków, bo dotychczasowe się nasyciły. Często w tym szaleńczym biegu po prostu przegapiły moment transformacji procesowo-ludzkiej. Potrzebują całkowitego przezbrojenia wojsk i ułożenia struktur na nowo.
Kacper: Naszym głównym domem jest szeroko pojęty retail. Sektor ten przeszedł w ostatnich latach brutalną lekcję. Zmieniły się demografia i świadomość konsumentów, którzy oczekują masowej premiumizacji doświadczenia. Do tego doszła bezwzględna presja cenowa ze strony Chin – platformy takie jak Shein czy Temu całkowicie wywróciły stolik w niektórych kategoriach. Niewiele firm było na to gotowych. Pomagamy im przejść przez ten proces. Pracujemy z markami, które każdy Polak doskonale zna z pierwszych stron gazet.
Bartek: Co ciekawe, coraz częściej trafiają do nas firmy mierzące się z... klęską urodzaju. Wystrzeliły na fali jakiegoś trendu, rosną po kilkadziesiąt procent rok do roku na przychodach i nagle okazuje się, że ich wewnętrzne struktury nie są w stanie tego udźwignąć. Zarząd i młodzi właściciele zaczynają tracić kontrolę nad własnym sukcesem, bo brakuje im kompetencji do obsługi tak potężnej skali. Praca z nimi jest fascynująca, bo to zupełnie inne doświadczenia niż praca nad odwróceniem trendu.
Brzmi to jak pasmo nieustannych sukcesów, ale w biznesie tak nie ma. Kiedy wam się nie udaje? Gdzie leżą największe przyczyny porażek i oporu materii?
Kacper: Wielu myśli, że największą barierą jest opór średniego szczebla menadżerskiego. To błąd. Gdy ci ludzie zorientują się, że nie jesteśmy kolejnymi teoretykami w drogich garniturach, tylko przychodzimy ubrudzić sobie ręce robotą i zdjąć im trochę zadań z talerza, są zachwyceni. Największym zagrożeniem dla projektów bywają sami właściciele. To oni są wyzwaniem dla samych siebie. Zachowują się czasem jak pacjenci, którzy chcą wypisać się ze szpitala na własne żądanie, gdy kuracja jest jeszcze w toku.
Bartek: Warstwa operacyjna na początku zawsze czuje niepokój. Działamy jednak jako hub komunikacyjny – szybko uświadamiamy im, że nie jesteśmy wyłącznie uchem prezesa, ale przede wszystkim ich głosem w stronę zarządu. Paradoksalnie, właściciel firmy szybciej usłyszy i zaakceptuje bolesną diagnozę (np. o tym, że dany proces w logistyce leży) od nas na drugim spotkaniu, niż od swojego wieloletniego dyrektora, który powtarza mu to do znudzenia od pięciu lat.
Największa porażka? Sytuacje, w których przygotowujemy kompletną, opartą na liczbach koncepcję uzdrowienia lub zdrowej suplementacji firmy, tworzymy dokładny business case, w którym każda rekomendacja przekłada się na konkretny wzrost EBITDA, a na samym końcu po stronie właściciela brakuje odwagi, by zrobić z nami kolejny krok i wejść w proces wdrożenia.
Jak na waszą działalność reagują globalni gracze? Czy dla McKinsey’a, BCG czy spółek z Wielkiej Czwórki jesteście bezczelną konkurencją, która wkłada kij w mrowisko?
Natalia: Odkąd rynek zaczął mocno ewoluować, trzy potężne, globalne firmy konsultingowe z topowej dziesiątki świata doradztwa strategicznego zgłosiły się do nas z oficjalną propozycją współpracy. Chcą budować z nami biznesowy kombajn – połączyć ich siłę brandu i wejścia do gabinetów prezesów spółek z WIG20 z naszą siłą egzekucyjną i zwinnością. Zmienia się też model wynagrodzeń na świecie. Odchodzi się od sztywnych stawek godzinowych na rzecz modeli opartych na sukcesie, czyli success fee. A gdy w grę wchodzi prowizja od realnego wyniku finansowego, musisz mieć na pokładzie komandosów, którzy fizycznie obrócą projekt i dowiozą ten wynik. Jesteśmy im po prostu potrzebni.
Bartek: Na potrzeby chwytliwego, klikalnego tytułu w mediach dobrze byłoby pewnie ogłosić koniec ery tradycyjnego consultingu na rzecz ery egzekutorów, ale rzeczywistość jest o wiele bardziej pragmatyczna. Żyjemy w symbiozie. Globalne korporacje mają swoje procedury zakupowe – dla własnego bezpieczeństwa decydenci zawsze wybiorą znany, wygrzany logotyp Wielkiej Czwórki. Sprawozdanie finansowe czy kluczową fuzję lepiej mieć firmowaną przez giganta z Londynu czy Nowego Jorku, bo to daje korporacyjny święty spokój.
Kacper: Rzeczywistość zweryfikowała dawne postawy. Kiedyś na poziomie kuluarowym sami podchodziliśmy do siebie z dystansem – my patrzyliśmy na nich jak na teoretyków w garniturach, oni na nas trochę z góry, jak na ludzi, którzy "nie rozumieją jak działa doradztwo strategiczne". Dziś giganci tacy jak chociażby BCG oficjalnie i na masową skalę rekrutują dla swoich klientów i budują własne bazy interim menadżerów. Zaryzykuję tezę, że gdyby ktoś im powiedział dwa czy trzy lata temu, że będą to robić, uznaliby to za mrzonkę. Dzisiejszy rynek nie wybacza jednak teoretyzowania. Wygrywa ten, kto potrafi dowieźć wartość.
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!