Dziś "wróg" gospodarczy lub cyberterrorysta nie musi właściwie wejść w jakikolwiek sposób fizyczny do firmy, aby osiągnąć swój cel. Wszystkie drzwi mogą być solidnie zamknięte. Dla niego jest to nieistotna bariera z bardzo wielu powodów.Spróbujmy się przyjrzeć standaryzacji modeli zarządzania.

REKLAMA
Wydano ogromne i wieloletnie budżety firm na standaryzację procesów zarządzania Osiągnięto wydawać by się mogło wysoki poziom zadowolenia z otrzymanych efektów. Na stronach internetowych firm dumnie prezentują się kolejne certyfikacje. Moda na benchmarking pozwalała na porównywanie się organizacji z innymi firmami najlepszymi w danej dziedzinie, uczeniu się od nich i wykorzystaniu ich praktyk w swojej działalności. Zamiast szukać własnych rozwiązań, co jest zazwyczaj procesem długotrwałym i kosztownym, można było wykorzystywać doświadczenia innych. Z założenia miało to być twórcze naśladowanie. Wzorując się na skutecznych i efektywnych działaniach stosowanych przez inne podmioty, organizacja mogła uniknąć strat wynikających z ryzyka wprowadzania niesprawdzonych zmian. Wydawać by się mogło fantastyczna szansa na szybki rozwój. Ale nawet najlepsze modele mają swój termin przydatności, zwłaszcza w tak dynamicznych czasach w jakich żyjemy.
Gdyby nie to, że wszystko ma swoją cenę moglibyśmy nadal być dumni z faktu, że skorzystaliśmy z najlepszych praktyk zarządzania. Zapłacili ją nawet praojcowie tego podejścia, twórcy gospodarki japońskiej i uznanego na świecie przez długie lata lidera gospodarczego.
Firm, które zdecydowały się na implementację modelu Kaizen w swoich fabrykach jest tyle, co piasku na Saharze. Nie sposób również zliczyć fachowych publikacji, które powstały na jego temat. Cieszące się do niedawna nienaganną reputacją japońskie przedsiębiorstwa znalazły się w ogniu krytyki po tym, gdy na światło dzienne wyszły informacje o licznych manipulacjach przy kontroli jakości. Jak to możliwe, że w firmach, które powinny być koroną na głowie systemu Kaizen, jego chlubą i chwałą, doszło do takich patologii? Seria głośnych skandali pokazuje, jak można podświadomie porzucić najlepszy model, w tym przypadku Kaizen i pogrążyć organizację. To również przykład na to, że bezkrytyczne zaufanie do modeli, może sprawić, że nie zauważymy, ani tego, że nie zawsze do nas w pełni pasują, ani tego, że gdzieś się rozszczelniają, ani tego, że ludzie którzy są za nie odpowiedzialni przestali się nimi odpowiedzialnie "opiekować". Obraz błędów i strat odsłania się dla samej organizacji jako ostatni.
Był czas na skuteczne wybory
Firmy zarządzane według modelu zachodniego były nastawione na innowacje, czyli poszukiwanie nagłych, znaczących, krótkotrwałych zmian o charakterze niemal rewolucyjnym. Ten wariant pomimo, że kosztowny i wymagający więcej wysiłku zarządczego utrzymywał organizację w stanie ciągłego niepokoju twórczego. Niedostatkiem tego modelu były także ograniczone możliwości jego wykorzystania – innowacje znajdują zastosowanie przede wszystkim na etapie wprowadzania do firmy nowych technologii, ale nie przekładają się na funkcjonowanie całej organizacji. Praktyka pokazała, że wielu zachodnich menedżerów „nie widzi w lesie drzew”. Inaczej mówiąc, takie organizacje koncentrują się na wprowadzaniu innowacji, a nie dostrzegają konieczności doskonalenia codziennych czynności.
Zupełnie inne podejście prezentowała japońska szkoła zarządzania. Zmiany w kaizen nie mają charakteru przełomowego i odbywają się według taktyki „małych kroków” – działanie jest ciągłe, a efekty narastają stopniowo. Metoda zorientowana na ludzi, a nie na technologie. Zaletą modeli opartych na ciągłym doskonaleniu ( TQM) jest z założenia to, że w przedsiębiorstwach nie traci się z oczu detali, których udoskonalenie może pomóc w osiąganiu lepszych rezultatów. Oczywiście wymaga to żelaznej konsekwencji, cierpliwości i
nie zawsze jest łatwe. Oprócz tego istnieje ryzyko, że menedżer wdrażający takie podejście w zarządzaniu – w przeciwieństwie do swojego zachodniego odpowiednika – „nie widzi lasu, bo wszystko zasłaniają mu drzewa”. Taka organizacja może być zatem tak pochłonięta poszukiwaniem drobnych udoskonaleń, że przestanie zwracać uwagę na pryncypia.
Standaryzacja w zarządzaniu doprowadziła do uśpienia krytycznego i twórczego myślenia, zastępując to asekuracją za standaryzowanymi szablonami postępowania, nakładanymi na prawie każdą z czynności.
Z wielu powodów wybieraliśmy najczęściej model japoński, oczekując jednocześnie akcyjnego zrywu innowacyjnych pomysłów i działań, zwłaszcza w sytuacjach spadków wyników, pojawienia się ryzyk zewnętrznych czy oczywistych działań konkurencji. Systemy certyfikacji, normy, zasady, reguły, dokumentacja systemowa, reżimy kontroli i kultura doradztwa, skalibrowały zarówno rozwój ludzi, jak i pracę menedżerów w optyce standaryzacji właściwie wszystkich funkcji i obszarów zarządzania. A organizacje uczyniła do złudzenia podobne do siebie; w sposobie działania, katalogu stosowanych narzędzi, modelowania procesów, ścieżkach decyzyjnych, modelach przywództwa, etc. Tak było względnie łatwiej, rozsądniej i bezpieczniej. Chodzenie po śladach innych, zawsze takim się wydawało. Najskuteczniejszy byłby dojrzały mariaż tych systemów, budujący silne, innowacyjne organizacje, zdolne do szybkich, celnych zmian, dla których wystandaryzowane, ale jednocześnie elastyczne, podatne na zmianę zaplecze, byłoby doskonałym wsparciem do ich wdrożenia i śledzenia efektywności. Jednak wraz z nastaniem czwartej rewolucji przemysłowej środek ciężkości musi ulec radykalnej zmianie.
Podobne czyli łatwe do zaatakowania
Lata upodabniania się do siebie w modelu funkcjonowania musiało przynieść swoje konsekwencje. Dziś kiedy myślimy o konkurencyjności, z coraz większym trudem przychodzi nam się wyróżniać trwale i skutecznie. Co prawda łatwo jest wdrożyć pracownika z jednego środowiska standaryzacji do drugiego w innej firmie, która zastosowała te same systemy, narzędzia i rozwiązania, dostępne na rynku. Łatwo jest te rozwiązania multiplikować na kolejne oddziały, biznesy. Jednak staliśmy się jednocześnie łatwym łupem dla tych którzy widzą w tym słabość z uwagi na przewidywalność naszych działań. Łatwo nas rozgryźć, Łatwo nas zaatakować z zewnątrz. Łatwo wniknąć do wnętrza nie zauważonym. Łatwo nas przejąć kiedy jesteśmy uśpieni wrażeniem, że mamy wszystko wewnątrz poukładane i zdefiniowane. Wbrew pozorom właśnie wtedy jesteśmy najsłabsi. Jeśli dodamy do tego uwielbienie dla hierarchicznych struktur i przywiązanie do władzy formalnej problem rośnie.
Obserwując rzeczywistość biznesową, nadal pozostajemy znieczuleni na skutki ślepego naśladownictwa, nawet jeśli wzorzec wydaje się być idealny. Nie są to jednak warunki do budowania kultury innowacyjności czy też wzmacniania pozycji rynkowej w perspektywie długodystansowych celów. Jedynie nieetyczne działania pracowników, szpiegostwo gospodarcze, cyberprzestępczość mogą się świetnie rozwijać w tak sprzyjających warunkach.