Strategia Firmy Rodzinnej: czy tzw. „dobre praktyki” są opłacalne?

Firma, która chce osiągnąć i utrzymać wyróżniającą pozycję strategiczną, powinna przestrzegać kilku elementarnych zasad. Po pierwsze przedsiębiorstwo musi zacząć od zdefiniowania właściwego celu: wysokiej długookresowej stopy zwrotu z inwestycji. Oparcie strategii na trwalej rentowności to jedyny sposób na wygenerowanie rzeczywistej wartości ekonomicznej. Przedsiębiorstwa, które stawiają sobie za cel osiągnięcie wysokiego poziomu sprzedaży albo zdobycie jak największego udziału w rynku, zakładając jednocześnie, że zyski pojawią się w sposób naturalny, tworzą marne strategie. Strategia firmy musi odróżniać się od przyjętej przez konkurencję. Budowanie strategii nie jest więc ani poszukiwaniem uniwersalnej, najlepszej drogi konkurowania, ani próbą dogodzenia wszystkim klientom. Strategia ma określać sposób konkurowania, który będzie dostarczał unikalną wartość wraz z konkretnym produktem czy usługą lub dla konkretnej grupy klientów. Przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję, w jaki sposób będzie realizowało poszczególne procesy począwszy od zakupów, poprzez produkcję, aż po dystrybucję i obsługę posprzedażową. Gdy firma skupia się na wykorzystywaniu tak zwanych „najlepszych praktyk”, zazwyczaj upodabnia się do konkurentów, utrudniając sobie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Solidne strategie wymagają dokonywania wyborów. Firma musi zrezygnować z niektórych cech produktu czy usługi, aby stać się wyjątkową w innych. Ulepszenia, które nie wymagają wyborów stają się szybko nowymi „najlepszymi praktykami” i są naśladowane przez konkurencję. Ostatecznie strategia określa, w jaki sposób wszystkie elementy działalności przedsiębiorstwa pasują do siebie. Dobre dopasowanie sprawia, że strategię trudniej naśladować. I w końcu, strategia wymaga konsekwencji tj. zapewnienia ciągłości jej kierunku.

Postawiony problem ma swoje przyczyny i skutki. Wymaga rozwiązania dla dobra interesariuszy i samego przedsiębiorstwa. Należy więc określić cel, który zostanie zrealizowany przy pomocy dostępnych zasobów.

Wróćmy na chwilę do tego, co zostało powiedziane na początku – strategia wymaga konsekwencji tj. zapewnienia ciągłości kierunku, a wszystkie elementy strategii muszą być spójne, muszą pasować do siebie. Oznacza to, że działaniami CSR nie rozwiążemy wszystkich problemów, ale trzeba wybrać te, które są najważniejsze, aby osiągnąć cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Słyszałem od przedsiębiorców rodzinnych opinie, że trudno im znaleźć dobrych pracowników i muszą sięgać po nich dalej, poza swój region, ale problemem staje się dystans, albo po prostu kandydaci na managerów nie chcą przenosić się do małej miejscowości, nikomu bliżej nieznanej, gdzie znajduje się firma. Jednocześnie ci przedsiębiorcy angażują się w działania CSR, które nie rozwiązują ich problemów z zatrudnianiem dobrych managerów spoza regionu. Pięknie jest pomagać lokalnej społeczności, ale problemy istotne dla przedsiębiorstwa pozostają. Dlatego w procesie budowania strategii CSR powinien brać udział również ekspert zewnętrzny, który będzie miał obiektywne spojrzenie na biznes i społeczeństwo. Rozwój regionu, miasta, czy małej miejscowości może być korzystnym celem długofalowym dla firmy, która szybko rośnie. Inne cele będą miały firmy małe i mikro.